從1923年開始呢，斯隆被提拔做通用汽車公司的總裁了，他一做總裁可就不一樣了，為什么，首先他建立了一套所謂的現(xiàn)代管理制度，這套制度呢，從此以后美國(guó)很多的公司都在效仿，成為現(xiàn)代管理制度的一個(gè)典范，那么斯隆如何幫助通用躲過1930年的經(jīng)濟(jì)大蕭條的危機(jī)呢，有兩件事情是非常關(guān)鍵的，第一斯隆是第一個(gè)提出了按照市場(chǎng)的需求來(lái)做預(yù)測(cè)，來(lái)安排生產(chǎn)計(jì)劃，這個(gè)事情啊，用我們今天的企業(yè)管理來(lái)講，看上去似乎太簡(jiǎn)單了，太小兒科了，可是在1923年這是一個(gè)創(chuàng)舉，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候很多企業(yè)，包括像福特這樣的大公司，用我們中國(guó)人來(lái)講話，都是拍腦袋決策，憑感覺來(lái)下單子，所以呢，斯隆是第一個(gè)提出了用市場(chǎng)需求來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃，在這個(gè)過程中，生產(chǎn)計(jì)劃如何和有效的庫(kù)存和存貨的管理結(jié)合起來(lái)，所以當(dāng)大蕭條來(lái)的時(shí)候呢，通用汽車沒有因?yàn)橛写罅康馁u不出去的庫(kù)存或者是存貨而導(dǎo)致破產(chǎn)，這是第一件事情，第二件事情他做的呢，是把八九個(gè)不同品牌的分公司的資金呢，實(shí)行了集中的管理，也就是說(shuō)今天講的話叫做資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，為什么，因?yàn)橛械姆止�司現(xiàn)金過剩，有的分公司現(xiàn)金短缺，通過集中調(diào)配之后呢，他們就減少了對(duì)銀行的信貸、貸款的依賴。

　　這下也幫了忙了，因?yàn)榇笫挆l一來(lái)的時(shí)候呢，首先倒閉的是銀行，其次呢，是我們銀行貸款的這些債權(quán)人，但是通用當(dāng)時(shí)是因?yàn)榧�中資金的管理的方式，使得他的現(xiàn)金流非常的健康，所以呢，在大蕭條的過程中呢，通過存貨的管理，生產(chǎn)的預(yù)測(cè)，以及現(xiàn)金流的集中管理和協(xié)調(diào)，度過了這場(chǎng)嚴(yán)冬。其實(shí)啊，斯隆的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止這幾件事情，今天我們?nèi)ベI汽車，你說(shuō)首付多少錢，五萬(wàn)，剩下的15萬(wàn)到銀行貸款，這個(gè)也是斯隆發(fā)明的，斯隆當(dāng)總裁以后說(shuō)，我們賣汽車要跟福特競(jìng)爭(zhēng)，怎么能把車賣的更好，賣的更多啊，買不起車的人怎么能買我的車，或者買價(jià)格貴一點(diǎn)的車的人，他的錢不夠怎么辦，他成立了一個(gè)叫GMAC公司，這家公司今天還有，就在一個(gè)多月前奧巴瑪政府給這家公司有50億美金的資金的支持，這個(gè)公司就相當(dāng)于是通用汽車金融服務(wù)公司，專門用來(lái)為買車人貸款的，也就是說(shuō)在歷史上從20年代開始，斯隆是第一個(gè)人發(fā)起創(chuàng)造了這樣一種金融服務(wù)跟汽車銷售相結(jié)合的辦法，一直延續(xù)到今天，另外斯隆還有一個(gè)非常大的貢獻(xiàn)，就是提出了職業(yè)經(jīng)理人的概念，那么今天我們很多人讀MBA，學(xué)管理，我們到一個(gè)公司去上班，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，其實(shí)很多人不知道，職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)名稱首先來(lái)自于通用汽車公司，精確的講首先來(lái)自于斯隆先生，他說(shuō)既然我把各個(gè)分公司的權(quán)利都上交了，資金也統(tǒng)一了，采購(gòu)權(quán)也統(tǒng)一了，分分銷權(quán)也統(tǒng)一了，你們就管生產(chǎn)就完了，那他們的動(dòng)力哪來(lái)啊，所以這時(shí)候需要另外一支隊(duì)伍，這支隊(duì)伍就是你不能當(dāng)小老板，你必須聽總部的指揮，所以職業(yè)經(jīng)理人的概念斯隆就推出來(lái)了。

　　使他的八個(gè)分廠，九個(gè)分廠的經(jīng)理們都能夠建立一個(gè)職業(yè)的理念，來(lái)對(duì)待總部和分部的這樣一個(gè)關(guān)系。另外斯隆先生為了有效的和福特競(jìng)爭(zhēng)，他提出了一個(gè)新的概念，這個(gè)概念叫做主動(dòng)報(bào)廢的概念，什么叫做主動(dòng)報(bào)廢啊，他要求他下面的分廠，每年都要研發(fā)出一款新的車型，而福特汽車公司一款T型的車賣了20年，沒有競(jìng)爭(zhēng)，而通用汽車的幾大分公司每年必須出一新款車，這叫主動(dòng)報(bào)廢，這很了不得，就像今天我們的手機(jī)制造商一樣，過幾個(gè)月新款就出來(lái)了，在20年代，在1920年代，想想每一年每一個(gè)分公司要出一款新車，所以在斯隆先生的領(lǐng)導(dǎo)下呢，從組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，就是總公司跟分公司，中央集權(quán)跟分權(quán)設(shè)立的關(guān)系的調(diào)整上，在產(chǎn)品分層次多品牌的這種銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃上，還有在職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，以及我剛才講到的主動(dòng)報(bào)廢的不斷創(chuàng)新的這種理念上，為后來(lái)的美國(guó)的企業(yè)的發(fā)展，樹立了光輝的典范，其實(shí)他退休之后呢，寫了一本書，叫做我在通用的歲月，你知道這本書一經(jīng)出版，就吸引了大量的企業(yè)管理的研究者，和許許多多企業(yè)的經(jīng)理人，帶拜讀此書，現(xiàn)在已經(jīng)成為在西方非常有名的一個(gè)管理學(xué)的著作。