國美鬩：典型展現(xiàn)信任困境與公關大戰(zhàn) (2)

    陳曉成功留任，說明投資者對陳曉的行業(yè)經驗和經營能力是相對認可的，也側面說明了資本市場認為目前沒有更合適的人選來接替陳曉，這一點上黃光裕一方也應正視。然而由于陳曉已失去聲譽、被大家視為最大不穩(wěn)定因素，加上幾乎失去三張王牌，因此未來必將逐漸淡出國美。

    貝恩的進入，勢必會為國美帶來先進的經營理念甚至具體管理工具和方法，這對國美的長期發(fā)展應該是有利的。9.28之后，貝恩作為二股東與大股東利益更加趨于一致，希望國美贏利和發(fā)展，不希望分裂再戰(zhàn)，因此雙方再度交兵的可能性也不大。

    對國美管理層而言，其社會地位、福利待遇皆取決于一個穩(wěn)定、贏利、成長、完整、不再動蕩的國美，因此也不希望國美大爭長期持續(xù)。

    綜上所述，鑒于9.28雙方勢均力敵、大股東二股東利益一致化、陳曉逐漸萌生退意、管理層人心思穩(wěn)，更有蘇寧在黃陳之爭中漁翁得利，正虎視眈眈奪取行業(yè)霸主之位，“攘外必先安內”，因此，出于理性考慮，各方都已非常厭戰(zhàn)，希望相互妥協(xié)尋求和解。國人講以和為貴、和氣生財，對于國美來說，各方應該早日實現(xiàn)妥協(xié)和解，謀求共同發(fā)展。由于大股東持股1/3卻在董事局沒有一個有效席位嚴重不合理，因此目前最主要的問題在于各方在董事局席位問題上取得戰(zhàn)略均勢。

    文章千古事，得失寸心知。無論國美大爭結果如何，都將在世界公司史上留下濃墨重彩的一筆。黃光裕而其作為經典案例，啟迪著人們特別是老板、職業(yè)經理人、投資者們去深刻思考和探求問題避免和解決之道，從實踐中必能避免更多類似悲劇發(fā)生，必將推進中國公司治理事業(yè)更完善，使公司降低內耗，朝著更健康的方向發(fā)展。(作者原任國美電器決策委員會發(fā)展戰(zhàn)略研究室主任兼經營管理研究室主任，現(xiàn)任江蘇新日電動車股份有限公司行政運營副總經理  胡剛)

　　勾踐乎，孔明乎？

　　2006年8月，一家頗有影響的商業(yè)雜志，不無確信地寫道：盡管永樂品牌依然保留，盡管黃光裕盛情邀請陳曉出任新公司的首席執(zhí)行官，但是幾乎所有人心里都清楚，已經到了陳曉謝幕的時刻了。

    2010年9月28日，小時候患有小兒麻痹癥至今仍有腳部殘疾、十歲喪父、三十四歲喪妻、三十七歲創(chuàng)業(yè)、四十七歲出售一手創(chuàng)辦事業(yè)的陳曉在國美特別股東大會上獲留任，喧囂的黃陳龍虎斗暫時偃旗息鼓，盡管各種傳言依然甚囂塵上。

    永樂的不樂故事

    被捧為“地產界思想家”的馮侖在《野蠻生長》中寫道：荷爾蒙決定了男人都存有征服的欲望，特別是經商的男人，在做生意的過程中最感滿足的便是征服欲，這征服的對象當然有女人，但其實最大的樂趣是去征服外面的世界。 陳曉的故事符合這個“定律”嗎？

    1980年代中期，出生于1959年的上海人陳曉進入一街道工廠工作，不久便轉入上海市工業(yè)局三產辦擔任負責人，負責經營家電。其時，彩電屬俏貨，需憑票供應。他把彩電賣給上海市民，而把隨之搭配的滯銷品賣到外地。

    1990年，陳曉調任上海原南匯縣商業(yè)局，負責家電業(yè)務。他將“南匯縣家電批發(fā)站”更名為“永樂家電批發(fā)總公司”。

    1993年，已是常務副總經理的陳曉備受打擊�！澳菚r候永樂并不是一個小企業(yè)，我在這個企業(yè)之中擔任常務副總，是主要的經營者。但是，我感到很無奈的是，在一個比較大的國營企業(yè)里面，一個相當崗位上的人，對自己家庭發(fā)生的變故或不幸卻無法承受，首先經濟上無法承受�！彼�坦承自己當時最高負債40余萬元�！案杏X很無奈，也感覺到一種不平衡，我付出的和我得到的不平衡。我付出的不少，但是我連家人的健康都無法保證。當時我就想，有一天我一定要自己去創(chuàng)造事業(yè)，自己去創(chuàng)造財富。假如我連自身家庭的責任不能承擔的話，可能那些悲劇還會重演�！�

    1996年，國營背景的永樂家電批發(fā)總公司宣布破產。陳曉等48名員工“下�！�，成立上海永樂，“每個人都通過親戚朋友借錢，很多人把所有的積蓄都拿出來”，只為“假如說我們能掌握自己的命運，自己去做的話，又會是什么樣的結果呢？”

    1998年，上海永樂由家電批發(fā)商轉為專賣零售商；2000年，上海永樂管理層及雇員完成了對公司全部股權的收購，2001年起成為上海最具規(guī)模的家電專賣零售商。

    1990年代中后期，國美、蘇寧(有人稱之為“美蘇”)，已經在全國“跑馬圈地”，永樂此時在戰(zhàn)略上有些“偏安一隅”(在其上市前的招股說明書中說：永樂在上海江蘇浙江三地的銷售占了總收入的91.9%)，也或是因為資金缺乏所致，不是不想，而是不能。1984年畢業(yè)的張近東1990年下海，批發(fā)空調當年就完成6000萬元的收入；出生于1969年的黃光裕1986年承包北京珠市口東大街420號國美服裝店，次年將國美服裝店更名為國美電器店，正式走上家電零售業(yè)。陳曉可謂后來者。

     眼看“美蘇”就要搶灘黃埔，在上海和江浙地永樂“獨樂樂”的時代恐難復有。

    忘恩負義？各取所需！

     無論原因幾何，反正“美蘇”的全國擴張既有戰(zhàn)略遠見，也有資金背書。有人說是“連鎖+房地產”的商業(yè)模式，更有許多道不清、說不明的各路傳言。

    英雄不問出處，不問先來后到。市場競爭以成敗論英雄。

    “美蘇”在全國各地建分公司，永樂來不及了。

     2002年底，永樂在上海也不過14家門店。2003年起，永樂就不斷揮舞并購的大刀，“砍”向虎視眈眈的“美蘇”—廣州東澤電器、閩燦坤、廈門思文以及河南通利，與成都百貨對半合資。

    2004年，國美、蘇寧分別在香港、深圳上市。早在2003年就開始與投行接觸的永樂也要摩拳擦掌于敲響開市之鐘了。2005年1月，摩根斯坦利和鼎暉國際以5000萬美元分別認購永樂3.63億股和5913.97萬股，合每股0.92港元。10月，永樂在香港上市的招股價為2.25港元。

    那個名滿天下、讓陳曉蒙羞的對賭協(xié)議也就在2004年底簽署。協(xié)議規(guī)定：以永樂未來贏利作為股權轉讓的指標—如果永樂2007年(可延至2008年或2009年)的凈利潤高于7.5億元人民幣，外資股股東將向永樂管理層轉讓4697.38萬股永樂股份；如果凈利潤等于或低于6.75億元，永樂管理層將向外資股股東轉讓4697.38萬股；如果凈利潤不高于6億元，永樂管理層將向外資股股東轉讓多達9394.76萬股。附加條件是：若大摩對永樂的投資收益率超過300%，則自動結束。

    很難確定地知曉陳曉參賭的真實抉擇經歷，以及后來他是否后悔，有多么后悔。但是，市場的規(guī)則就是這樣，愿賭服輸。不賭，上市可能遙遙無期，資金的缺口日大，自己被邊緣化的主觀概率有多大，未可知曉。但是，歷史不允許假設。

    2005年，家電零售業(yè)的格局可謂慘烈，擴張成為主題詞。蘇寧攻武漢，國美則要下南京。當年，蘇寧新開辟了32個地級以上城市，新增140家門店，面積較2004年增長154.88%；國美相應的數(shù)字是44個、143家、158%。永樂，其勢力范圍由34個城市擴張到72個，門店數(shù)則由2004年的92家增加至在6省、3直轄市的193家。 慘烈競爭與高速擴張，讓永樂的年報變得沉重。于是有了合眾連橫、劃區(qū)而治的諸多創(chuàng)意十足的想法，以及包括國美、蘇寧、永樂、大中、五星董事長定期秘密會晤的機制。

    不乏其人相信，陳曉團隊必定會在對賭中敗北，這當然也很可能包括陳曉自己，所以，他策劃了并購大中，然后再上演售賣永樂給國美，前者為后者增加了籌碼。

    與之相關的還有大摩，它不贊成并購大中，在二級市場減持永樂，并增持國美，這導致永樂股價大跌。至于大摩是否和黃光裕、國美過往甚密，聯(lián)合做局，以實現(xiàn)國美搶灘上海的目標，這其間的真相究竟如何—更重要的是，各位主演所認知到的真相是什么，很可能影響到本次國美陳黃對決的一個關鍵議題—黃拯救了陳曉，是他的恩人？(國美方說陳曉“忘恩負義”)還是原本就該在商言商，不過是各取所需罷了？ 一個行業(yè)價格惡戰(zhàn)之后的整合，本來就是惡戰(zhàn)者的一個目標。

    2006年7月，永樂被國美收購，陳曉就任新國美行政總裁。陳曉說，自己把永樂托付給黃光裕，幾多無奈，言由衷矣。2006年，命運多舛的陳曉47歲，近知天命之年。2007年12月，國美以超過蘇寧6億元、高達36億元的收購大中電器。而當年永樂欲收購大中時，報價才13億元。

    2008年11月，黃光裕被公安機關帶走。

    “君臣”乎？

    據媒體報道，在此次“戰(zhàn)爭”中，國美電器董事會共動用了3家公關公司：博然思維于2008年1月與國美電器正式簽約；名為“隆文”的公關公司；第三家是與網絡輿論控制相關的公關公司，合計支出約2000萬元。而大股東黃家所支付的公關服務成本為200萬元以上。