中新網(wǎng)9月16日電 據(jù)《上海證券報》報道，對于海信收購科龍,一位家電業(yè)人士的評價是一個字:搶。其實認同上述評價的業(yè)內(nèi)人士不在少數(shù),在他們看來,海信在二個月內(nèi),即完成了從考察到簽定收購協(xié)議的復(fù)雜過程,實在有失草率,特別是科龍這樣的問題公司,"這幾乎無異于賭博"。當(dāng)然,對于海信九億元的天價,也令諸多家電企業(yè)相當(dāng)不爽。有業(yè)內(nèi)人士稱,海信的報價,絕非僅僅是對科龍股權(quán)價值的評價,很大程度上是在排擠其它的收購對手。海信這樣做是明擺著不給任何人一點染指科龍的機會。

　　股權(quán)價值因人而異

　　科龍的股權(quán)有沒有價值?當(dāng)然有,這一點很多家電企業(yè)都承認,畢竟科龍在冰箱、空調(diào)產(chǎn)業(yè)上的市場占有率有目共睹,其巨大的品牌影響力也相當(dāng)誘人,但問題是,對于諸多家電業(yè)巨頭來說,科龍的股權(quán)價值不僅僅是所對應(yīng)的資產(chǎn),更關(guān)鍵的,是科龍的資產(chǎn)與本企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的互補性有多強、協(xié)同性有多大、整合潛力有多廣。后者對于科龍價值判斷的影響很可能較前者更大更重要。也正是因為這一點,導(dǎo)致了家電企業(yè)間對科龍股權(quán)價值評判的懸殊。

　　科龍是國內(nèi)目前規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團之一,冰箱年產(chǎn)量800萬臺,空調(diào)年產(chǎn)400萬臺,在國內(nèi)冰箱業(yè)穩(wěn)居一線品牌,空調(diào)方面也僅次于格力、美的、海爾三大品牌。作為白色家電業(yè)龍頭企業(yè),科龍電器2004年實現(xiàn)銷售額84億元。

　　整合科龍這樣資產(chǎn)龐大卻問題重重的企業(yè),自身實力一定要強。否則不僅科龍振興無望,很可能還會殃及自身。從目前國內(nèi)家電企業(yè)年銷售收入來看,排在第一位的是海爾、第二位是TCL、第三位是海信、第四位是長虹。與這四家相比,其它家電企業(yè)的整體實力還略遜一籌。因此,早在科龍陷入困境之時,一位家電業(yè)的資深人士就對記者稱,國內(nèi)有實力重組科龍的不會在上述四家企業(yè)之外。

　　但具體到每個企業(yè),卻又各不相同。對于海爾而言,本身在冰箱、空調(diào)產(chǎn)業(yè)上的實力就相當(dāng)強,特別是在國內(nèi)市場上,已經(jīng)躋身于一線品牌,如果此時收購科龍,固然可以提高市場占有率,但其互補性卻相對較弱,如何在原有已然巨大的生產(chǎn)能力上,繼續(xù)滿足科龍的"胃口",其挑戰(zhàn)性相當(dāng)大。此前海爾試圖收購美泰,就已經(jīng)顯示出,海爾眼下最關(guān)注的,是海外銷售網(wǎng)絡(luò),收購科龍至少不會是海爾目前最急需的。

　　對長虹來說,科龍倒是一塊好資產(chǎn)。在空調(diào)方面,長虹的產(chǎn)品還沒有進入一線品牌,其實力還有限。在冰箱上,長虹更幾乎是空白。能夠通過收購科龍,一舉實現(xiàn)在冰箱與空調(diào)兩大產(chǎn)品上的突破,也是一條快速發(fā)展的捷徑。但問題是,長虹眼下更重要的,是消除前幾年留下的遺留問題,是不是有足夠的人員儲備與資金儲備放手豪賭還值得深思。

　　對TCL來說也是一樣,此前的一系列收購已經(jīng)有點消化不良,現(xiàn)在如果又一口吞下科龍,不僅風(fēng)險大,估計連TCL的投資者都不會答應(yīng)。

　　對海信來說,就不同了,一方面科龍的強項正是自身的弱項,另一方面,海信也沒有那么多更加棘手的問題。

　　科龍的危機,對海信而言正是良機,此時不出手,更待何時。

　　科龍的吸引力在哪里

　　海信集團作為家電業(yè)的巨頭之一,所涉及的產(chǎn)品相當(dāng)多,但其長項主要是電視機,這也是海信的起家之本。但即使在電視機上,海信也沒有在國內(nèi)稱雄,換句話說,海信集團雖然整體實力不弱,但在每一個單項上,始終沒有在國內(nèi)領(lǐng)先。海信的特長似乎更多的是,在每一個單項再細化的市場上,形成一兩種有自身特色的產(chǎn)品。

　　有所特長,在細分市場中形成突破固然好,但眼下的家電產(chǎn)業(yè)競爭格局之殘酷之慘烈,越來越容不得一家大企業(yè)僅僅靠一兩項特色產(chǎn)品生存與發(fā)展。拼技術(shù),國內(nèi)家電企業(yè)與國際大公司距離甚遠,拼價格、拼成本,成了國內(nèi)企業(yè)的不二選擇。但成本的降低首先就是依靠規(guī)模的擴大,非如此,很難對供應(yīng)商形成強有力的議價能力,而這一點正是海信的心病。

　　我們從海信電器、科龍電器的年報數(shù)據(jù)中就可看出。2004年海信電器冰箱產(chǎn)品的毛利為7.73%,而科龍冰箱的毛利率卻是29.17%。如此巨大的差距從哪里來,主要是規(guī)模,科龍冰箱2004年銷售額為32.7億元,而海信冰箱2004年銷售額僅為5.2億元,規(guī)模效應(yīng)引致的成本降低空間的確驚人。

　　以黑電業(yè)務(wù)起家的海信集團,近年來雖然一直積極發(fā)展白電業(yè)務(wù),但目前只在青島和浙江湖州有空調(diào)生產(chǎn)線。通過收購北京雪花和南京伯樂,在這兩個地方有了冰箱生產(chǎn)線,但產(chǎn)能不足,尤其在南方地區(qū),海信沒有任何白電生產(chǎn)基地。而順德家電產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵袊�三大家電生產(chǎn)基地中最完整的,上下游非常貫通,形成了一個半小時經(jīng)濟圈,所有零部件在半小時之內(nèi)可以全部配齊,這對企業(yè)減少庫存,加快資金周轉(zhuǎn)率帶來了優(yōu)勢。海信收購科龍后,肯定會在物流、渠道談判、傳播等方面達成平臺資源共享。

　　更重要的,海信將一改以往缺乏絕對拳頭產(chǎn)品的缺陷,將在冰箱產(chǎn)業(yè)上,在國內(nèi)一躍形成較大的領(lǐng)跑優(yōu)勢,在空調(diào)產(chǎn)業(yè)上,也將躋身第一集團行列。而海信在制冷行業(yè)的控制力與議價能力將形成較大優(yōu)勢。

　　專業(yè)人士對記者稱,此前海信總是聲稱自己不打價格戰(zhàn),而是要以技術(shù)占領(lǐng)市場。海信這樣講,一方面是取決于公司的戰(zhàn)略,而另一方面也是因為海信的規(guī)模還不夠大,根本沒有打價格戰(zhàn)的實力。但收購科龍之后,海信在未來首先挑起價格大戰(zhàn),肯定不會令人吃驚。

　　"搶"是大勢所趨

　　對國內(nèi)家電企業(yè)來說,做強的前提首先就是做大,這一點已經(jīng)被那些曾經(jīng)輝煌或正在輝煌的企業(yè)所實踐。如長虹、TCL、海爾,以及此前的科龍。

　　而通過收購兼并正是做大企業(yè)的捷徑,與海爾、TCL等企業(yè)一系列風(fēng)生水起的重大收購兼并相比,海信集團雖有所斬獲,卻一直頗為謹慎。特別是與做為同城兄弟的海爾相比,海信一直較為低調(diào)。海爾早在10年前就以所謂激活"休克魚"著名了,最近又意圖收購美國的家電巨頭美泰,其對休克魚的偏愛已經(jīng)到了國外。雖然對于收購美泰的想法,業(yè)內(nèi)評價不一,但同為家電巨頭的海信卻深知,海爾此舉也是發(fā)展所迫所逼,更是家電企業(yè)的大勢所趨。

　　其實在全球產(chǎn)能過剩的背景下,留給規(guī)模較小的家電企業(yè)的生存空間越來越小,國內(nèi)早年間遍地開花的家電企業(yè)早已被幾大家電巨頭收編,而這一趨勢眼下并未停止,市場最終只能留下三至四個家電企業(yè)是極具可能性的合理預(yù)期。在海信的前面是海爾與TCL,其中海爾年銷售額近千億的規(guī)模相比,TCL的銷售額也超過400億,而海信僅為270億。在海信之后,也有一些家電企業(yè)躍躍欲試,在前有差距后有來者的情況下,海信亟需在較短時期內(nèi)做大進而做強。此前海信就提出了目標(biāo),到2010年銷售額超過千億。

　　千億銷售規(guī)模的實力,自然要借力于收購兼并,而科龍的困境恰恰提供了難得良機。在海信看來,收購科龍可以迅速擴大企業(yè)的規(guī)模與實力,此外,海信更不愿意看到的是,一旦國內(nèi)其它家電企業(yè)收購科龍,由此形成的市場格局,將對海信的地位相當(dāng)不利。也正是考慮到這一點,海信報出了九億元的天價,只有如此,才能斷絕其它企業(yè)染指的可能性,一舉拿下科龍,進而為高速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　整合科龍是"一號工程"

　　據(jù)一位曾參與海信收購科龍談判的人士稱,在海信當(dāng)家人周厚健曾表示,整合科龍將是海信2005年乃至2006年的"一號工程"。無論這位人士的轉(zhuǎn)述是否準(zhǔn)確,但科龍所提供的想象空間,在海信看來的確驚人。

　　除了上述的產(chǎn)品互補、規(guī)模效應(yīng)外,科龍對于海信的意義還有兩個非常重要的方面。

　　第一、拓展海外市場�？讫�2004年年報顯示,科龍的冰箱、空調(diào)產(chǎn)品中,有相當(dāng)一部分外銷。在出口產(chǎn)品中,科龍則主要以中低端的OEM加工出口為主,自有品牌主要出口于東南亞等地區(qū)。值得一提的是,科龍的OEM海外客戶中,有著GE、惠而浦等近10家超級大客戶。而掌握OEM的銷售渠道,特別為海信所看中。在國內(nèi)市場競爭白熱化、產(chǎn)能過剩的背景下,以O(shè)EM形式可以大大消化重組科龍后,海信形成的巨大生產(chǎn)能力。

　　第二、資本運作。海信集團深知科龍作為一家上市公司帶來的巨大潛力。規(guī)模超過海信的海爾、TCL都是在資本市場上運作的高手。在海信重組科龍的計劃中,就有供助定向增發(fā)整合資產(chǎn),同時完成科龍電器股權(quán)的設(shè)想。一旦科龍能夠盤活,海信集團就有了海信電器、科龍電器兩個融資窗口。而海信集團也完全可能以一家投資控股公司的形式實現(xiàn)集團在海外的整體上市計劃。可以想見,如此布局,對于海信借資本之力,攜資產(chǎn)之巨,實現(xiàn)千億規(guī)模的設(shè)想是多么重要。

　　也許在別人看來的瘋狂之舉,對海信而言卻是一個等待已久的機遇,當(dāng)機遇真的到來時,它的下意識反應(yīng)當(dāng)然是"搶",而且是不惜天價。(記者 袁克成)