中新網(wǎng)7月4日電 瑞士信貸第一波士頓董事總經(jīng)理、亞太區(qū)首席經(jīng)濟(jì)分析師陶冬在最新一期《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》上載文指出，進(jìn)軍海外，是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段后必須面臨的課題。人力資源不足，是一個(gè)重大的瓶頸。然而以目前的國(guó)力和企業(yè)的財(cái)力，進(jìn)軍海外又是一場(chǎng)輸不起的豪賭。
中國(guó)海洋石油公司提出185億美元收購美國(guó)尤尼科石油公司。幾天之前，海爾宣布作價(jià)12.5億美元買下美國(guó)美泰克，再幾個(gè)星期之前，聯(lián)想收購IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的17.5億元交易正式完成。
其實(shí)目前中國(guó)企業(yè)在全球各地，至少有上百個(gè)大型并購項(xiàng)目在醞釀、談判中。中國(guó)企業(yè)的海外并購如泉涌般出現(xiàn)，消息還會(huì)陸續(xù)傳來。這也印證了筆者去年5月所預(yù)言的一個(gè)海外并購時(shí)代的來臨。
中國(guó)企業(yè)大規(guī)模地進(jìn)行海外并購活動(dòng)，還是共和國(guó)歷史上的首次。這反映著國(guó)力的增強(qiáng)，中國(guó)人今天有在國(guó)際舞臺(tái)上搞大手筆的財(cái)力。體現(xiàn)了人民幣升值的壓力，政府希望企業(yè)出走海外，紓緩?fù)鈪R儲(chǔ)備劇增勢(shì)頭。更折射出中國(guó)企業(yè)的成熟和壯大，視野和戰(zhàn)略已開始由全國(guó)移向全球，定位和發(fā)展走上了一個(gè)新的臺(tái)階。
海外并購時(shí)代來臨
海外并購是一件好事，但也隱含著重大的風(fēng)險(xiǎn)。成功的并購必須為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)開拓或成本控制帶來明顯的協(xié)同效應(yīng)，做到1+1大于2。舉凡過去一百年世界商業(yè)史上的并購案例，成功的不到兩成。其它有四成并購協(xié)同效應(yīng)并不明顯，剩下的四成則因?yàn)槠髽I(yè)文化的沖突、經(jīng)營(yíng)模式的沖突、人事安排的矛盾而失敗，不少企業(yè)合而又分，甚至受并購?fù)侠鄱归]。
除了企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)模式和人事上的障礙，中國(guó)企業(yè)更面臨語言、文化上的差異。在中國(guó)行之有效的經(jīng)營(yíng)手法、交流途徑、企業(yè)管治和激勵(lì)機(jī)制，多不適用西方的模式和習(xí)慣。聯(lián)想的柳傳志和海爾的張瑞敏，在中國(guó)企業(yè)家中無疑是殿堂級(jí)的人物，各自創(chuàng)立了一套管理方法，由此演變出企業(yè)文化和管治風(fēng)格。然而，受歷史條件的局限，兩人的管治風(fēng)格都很具有“中國(guó)特色”，管理團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)也深受影響。
如何將傳統(tǒng)和風(fēng)格合理、有效地移植到海外企業(yè)中，同時(shí)自身的管治思維隨著企業(yè)的發(fā)展、演變而調(diào)整，已成為并購企業(yè)一個(gè)急需解決的課題。
中國(guó)企業(yè)的海外并購?fù)枰粋�(gè)冗長(zhǎng)的談判過程，還受到外國(guó)政治因素的干擾。拿下并購項(xiàng)目無疑是一個(gè)艱苦的過程，不過這只是一個(gè)更艱苦、更具挑戰(zhàn)性的整合的開始。掙錢回來永遠(yuǎn)比花錢出去更難。整合一定是全方位的，關(guān)鍵在于用人之道。
一場(chǎng)輸不起的豪賭
上世紀(jì)八、九十年代日本人在海外建廠很成功，但是海外并購則多以失敗告終。海外建廠屬從頭開始，可以照搬本部的一套，而并購則必須改造現(xiàn)有的運(yùn)作模式，保留原有的精華，注入本部的原素和戰(zhàn)略，創(chuàng)造新的商機(jī)和運(yùn)作方式。日本企業(yè)的并購失敗案例中，多與將才的使用有莫大的關(guān)系。本部對(duì)外籍管理人員游離于信任與不信任之間，外派人員對(duì)外籍管理階層制肘多過制衡，幾年下來不僅目標(biāo)未能達(dá)到，原來的架子也散掉了。
進(jìn)軍海外，是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段后必須面臨的課題。人力資源不足，是一個(gè)重大的瓶頸。然而以目前的國(guó)力和企業(yè)的財(cái)力，進(jìn)軍海外又是一場(chǎng)輸不起的豪賭。
