今年已經66歲的“聯想掌門”柳傳志一直不甘寂寞，在帶領聯想沖出全球金融危機的陰影后，又在謀劃進一步擴張聯想的版圖。今年初，聯想控股在低調入主漢口銀行之后，近日又有消息稱聯想以9億元獲得國家開發(fā)投資公司持有的中銀證券12%股權，有關交易中國證監(jiān)會正在批準。聯想進軍金融業(yè)的意圖已顯而易見。

　　此前，聯想旗下業(yè)務包括三塊———IT制造與銷售服務、投資、房地產，可以預見金融業(yè)將很快是聯想的第四個支架。3月25日在接受本報記者采訪時，柳傳志透露未來聯想將瞄準更多的投資領域，能源環(huán)保產業(yè)將是聯想下一步的重點。

　　尋求產業(yè)與金融的匯合，被認為是企業(yè)家最尖端、最危險的挑戰(zhàn)，從做電腦到做金融再到多元化的資本游戲，柳傳志的“聯想局”究竟是什么？

　　專訪：

　　記者：有消息說聯想最近被評為應對金融危機的典型企業(yè)，面對這種世界性的危機，你認為企業(yè)應該怎么做？

　　柳傳志：這肯定是一個宏觀和個體都必須考慮的問題。從個體上講，我覺得首先還是企業(yè)本身對行業(yè)的理解，這是應對危機最主要的方面。打比方說，寒流來的時候，年輕人不會感覺到什么，身體健康的人也不會感覺到什么，但相反老人和身體比較差的人可能就會有很大的問題。所以把自己的身體鍛煉好才是最重要的，自身在這個行業(yè)里的什么位置，上下各環(huán)節(jié)如何疏通，必須有足夠的理解。

　　其次是企業(yè)的管理，聯想這么多年來一直講管理三要素，建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。這次聯想能比較快地從一個非常危險的情況下轉出來，我覺得主要還是本身自己的基礎比較好。當企業(yè)遇到了非常嚴重問題的時候，我和楊元慶(注：聯想集團CEO)一起，對為什么會遇到這種狀況，進行了比較清楚的分析。

　　記者：有一種說法是，如果當初并購IBM之后不是外聘CEO，而是繼續(xù)采用原有的管理模式，聯想可能不會在金融危機中受到那么大的影響，你怎么看？

　　柳傳志：其實這個話，確實不是現在才說的。當我們并購IBM的時候就已經討論過，認為如果并購以后由我們來自己做CEO，可能就會更一帆風順一點。因為從1994年開始到2004年之間，聯想不停地跟外國企業(yè)競爭，有一段時間競爭對手非常兇猛，但是我們依然能夠打贏他們。這個過程本身證明了聯想不僅對行業(yè)本身的了解足夠，在管理三要素方面也確實行之有效。

　　到了國外以后對國外的情況不熟悉，所以聘請了國外的CEO。但在工作的過程中，明顯覺得他在很多方面跟我們不但不同，而且相對來說是有一定缺陷的。在這個時候金融危機爆發(fā)了。實際上金融危機是一個導火線，引出了背后隱藏的一些比較深刻的問題。

　　金融危機爆發(fā)一個最直接的表象就是由于大的客戶買不起機器，我們營業(yè)額急速下跌。而實際上這些年來一個非常明顯的問題，就是消費類客戶的增長大于了商業(yè)客戶的增長。按道理老早就應該做這個準備，調整我們發(fā)展戰(zhàn)略，之所以一直沒有做，實際上應該講是原來的CEO短期行為所致。

　　記者：什么樣的短期行為？為什么會產生？

　　柳傳志：實際是原來的CEO沒有把自己放在準確的位置，對企業(yè)又沒有一個中長期戰(zhàn)略設計。

　　在這種競爭性行業(yè)里面，如果中長期戰(zhàn)略沒有做好，短期肯定會出問題。另外還有一點是，國際高級管理人才是不是能夠充分利用好的問題。實際上楊元慶在做董事會主席的時候也一直在做觀察，去理解我們國際業(yè)務情況，以及國際高層管理人員應該怎么去領導。

　　所以當班子調整以后，聯想很快走上了一條正確的路，當然在這個路里面是不是能快步跑，依然還會有坎坎坷坷。我們現在也制定了未來中長期的發(fā)展計劃，所以我覺得總體還是很樂觀的。

　　記者：你剛才說應對危機需要考慮宏觀層面的問題？

　　柳傳志：宏觀我們真的是說不太清楚。因為從感覺上覺得中國的情況總體是比較好的，中國經濟后面還有很大的新發(fā)展空間。但是確實有很多問題有可能會發(fā)生，比如像美國不少議員主張打壓人民幣，真的要發(fā)生大的貿易摩擦以后會發(fā)生什么情況，就不太好說。

　　但總體來講這些情況都是企業(yè)本身很難分析和預料的，所以企業(yè)能做的還是鍛煉好自己。