專家呼吁加強心理干預(yù)

　　隨著電信業(yè)競爭慘烈化，昔日風(fēng)光無限的運營商員工亦日益面臨著嚴峻的生存壓力：“寬帶任務(wù)”、“手機卡任務(wù)”、“固話保有任務(wù)”、“新基站建設(shè)任務(wù)”……在嚴酷的工作壓力下，抑郁、感情等原因亦讓國內(nèi)電信業(yè)員工自殺事件不時發(fā)生。

　　今年5月，北京聯(lián)通一位員工因不堪基站建設(shè)工作壓力，不幸跳樓自殺。他在遺書中寫到“建設(shè)基站壓力太大，每天早晚各一次工作進度會，上面的指標壓得太緊，無法完成”。他是今年該市第二名因承受不住工作壓力而自殺的員工。而在南方的廣州，今年4月亦有某運營商一正式職工因不堪工作壓力，以跳樓方式結(jié)束了30多歲的年輕生命。

　　有專家認為，電信業(yè)多年來持續(xù)、高速的發(fā)展已經(jīng)逐步透支了全行業(yè)的健康，運營商普通員工一直處在高壓的工作狀態(tài)下，導(dǎo)致很多員工出現(xiàn)職業(yè)倦怠。而從2008年底開始，受全球爆發(fā)的金融危機的影響，電信行業(yè)也由一路高歌的兩位數(shù)增長陷入當(dāng)前的低速增長，另外，電信行業(yè)重組使得全業(yè)務(wù)運營競爭全面展開，三大企業(yè)都面臨著前所未有的市場競爭壓力。市場的強勢競爭最終將壓力傳遞給企業(yè)員工，特別是一些一線職工。

　　此外，電信業(yè)改革過程中一些偏差亦讓部分員工看不到前途，對曾經(jīng)風(fēng)光無限的電信行業(yè)發(fā)展前景不免產(chǎn)生懷疑。不少業(yè)內(nèi)人士均認為，國內(nèi)相關(guān)管理部門有必要考慮盡快研究制定新的考核辦法，提升一線員工的工作積極性，在股東、客戶和員工之間做到一種平衡和平等，給予員工更多的人文關(guān)懷。一位業(yè)內(nèi)人士表示：“重新恢復(fù)員工對企業(yè)的自豪感和使命感，才是保持電信業(yè)創(chuàng)新和領(lǐng)先的最重要手段�！�

　　哪些壓力壓垮了電信業(yè)員工？

　　壓力1：瘋狂建基站

　　今年年中，為在某個特殊日子啟動3G網(wǎng)絡(luò)，某北方重要城市運營商給基站建設(shè)團隊定下了“不可能完成的任務(wù)”。原該城市擁有基站總數(shù)量僅為2000個，但為在特殊日子當(dāng)日啟動3G，該市運營商定下了再建3000個基站的計劃，要在半年之內(nèi)完成原來十年的工作量。

　　為了能完成基站建設(shè)指標，多建、快建基站，一線員工早來晚走、披星戴月�？蓪嶋H情況卻面臨著土地價格不斷上漲、百姓維權(quán)意識的增長、物業(yè)公司的漫天要價等局面，給基站建設(shè)帶來了巨大的困難。最終，這個“不可能的任務(wù)”讓個別員工產(chǎn)生輕生念頭。

　　一個員工在博客中反思：“3G發(fā)展成熟的過程不能一蹴而就，需要3至5年，也許更長一些。以歐洲為例，較為成熟的WCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)用了5年甚至更長時間，并經(jīng)歷了長時間的不成熟……基站是要一個一個建設(shè)的……”

　　壓力2:人事困局

　　2008年第三次電信業(yè)大重組后，嚴峻的內(nèi)部人事格局亦成為不少運營商員工工作中不能承受之重。不少運營商員工因重組后一夜間成為另一個運營商員工而感到失落、缺乏歸屬感。有業(yè)內(nèi)專家表示，近幾年通信行業(yè)一直處于改革重組當(dāng)中，很多職工的工作崗位、收入、職位變化很大，再加上市場競爭，導(dǎo)致全行業(yè)壓力空前。一位業(yè)內(nèi)人士表示：“現(xiàn)在好像整個行業(yè)處于一種思想上焦躁彷徨、緊張壓抑的狀態(tài)�！�

　　壓力3：同工不同酬

　　“如果公司能夠?qū)�員工尤其是社會化員工再稍微重視點，提高一線社會化員工的待遇及身份認同感，那我想員工對公司的積極性也會高很多，現(xiàn)在真的是處于水深火熱啊，眼看著同工不同酬的現(xiàn)象誰還能有積極性努力工作？”某運營商一位內(nèi)部員工如此表示。

　　目前國內(nèi)不少運營商依然存在基層工作壓力大、待遇低。有的外聘人員干了十年，也不能轉(zhuǎn)正，除了很低的工資，也沒有任何其他福利待遇，與正式員工的待遇反差太大，因此情緒低落。加上目前市場競爭激烈，經(jīng)營任務(wù)繁重，導(dǎo)致個別員工思想情緒波動很大。

　　壓力4：畸形KPI指標

　　現(xiàn)在幾乎所有的運營商都存在大量KPI指標。不少員工抱怨，這些指標的形成都是為了實現(xiàn)業(yè)績不顧后果不考慮實際市場狀況而產(chǎn)生的�！罢麄�企業(yè)都是在理想化狀態(tài)下運營,當(dāng)然所有的指標都是理想化的。理想化過了頭,執(zhí)行層就有了一堆哭笑不得的指標�！�

　　據(jù)了解，KPA管理體系導(dǎo)致運營商各層只對KPI指標負責(zé)，而不是對企業(yè)的最終結(jié)果負責(zé)。全體上下唯KPI是首，能否完成KPI成為唯一考慮的目標。

　　“很多KPI指標，集團下來時就已經(jīng)很離譜了，然后經(jīng)過省、地市、區(qū)域營銷中心的層層加壓，到具體業(yè)務(wù)人員身上時，就已經(jīng)是不可能完成的任務(wù)了�！蹦尺\營商員工抱怨道。

　　據(jù)悉，離譜的KPI指標往往導(dǎo)致殘酷的考核，造成內(nèi)部導(dǎo)致沖突、團隊缺乏凝聚力和執(zhí)行力等問題。