中新網(wǎng)10月21日電 當(dāng)前中國家電業(yè)面臨著更加激烈的全球化競爭，要在競爭中獲得國際競爭力就必須系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，并實施與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)能夠更靈活、更快速地捕捉并滿足消費者的需求，從而提升自身的競爭力。在3C融合的大趨勢下，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的供應(yīng)管理向以消費者為中心的精細化需求管理的轉(zhuǎn)型成為中國家電業(yè)提升綜合競爭能力、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必由之路。

　　有效的需求管理需要企業(yè)具有靈活的組織架構(gòu)、過硬的技術(shù)管理和高效的信息化系統(tǒng)。靈活的組織架構(gòu)為企業(yè)發(fā)展提供了強大的組織動力；過硬的技術(shù)管理解決了企業(yè)研發(fā)的管理朝向問題，并將技術(shù)研發(fā)與消費者需求對接起來；而企業(yè)的信息化打通了企業(yè)各部門之間以及與合作伙伴之間的“墻”。這三者組成了企業(yè)在全球競爭中的“軟實力”，當(dāng)前以長虹為代表的中國家電企業(yè)建立了高效率的“超導(dǎo)結(jié)構(gòu)”，實現(xiàn)各種經(jīng)營要素的“無阻滯”流動，實現(xiàn)了企業(yè)對用戶需求的快速響應(yīng)，提升了綜合競爭力。

　　組織架構(gòu)調(diào)整：三次巨變激發(fā)企業(yè)活力

　　研究表明，全球跨國公司幾乎都是從產(chǎn)品短缺時代成長起來的，這些企業(yè)在供方理念的指導(dǎo)下推崇大規(guī)模制造的規(guī)模經(jīng)濟，建立了應(yīng)對短缺市場的垂直型組織形態(tài)。然而在全球進入過剩市場時代之后，為了應(yīng)對急劇變化的新市場環(huán)境，全球性的組織流程再造成為潮流，跨國企業(yè)紛紛進行組織結(jié)構(gòu)變革，以期適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，獲得持續(xù)發(fā)展的組織動力。

　　在全球市場進入過剩時代后，伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新，中國企業(yè)進行著組織流程的調(diào)整。在此過程中，長虹的組織架構(gòu)創(chuàng)新最具有代表性。2004年，長虹開始在“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略的指引下進行變革，同時為了建立與“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織管理架構(gòu)，長虹實施了“三步走”，力圖解決中國企業(yè)大規(guī)模制造與精細化管理之間的矛盾。

　　第一步是變“火車頭模式”為“聯(lián)合艦隊”，實現(xiàn)從線性向矩陣結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。2004年，長虹確立 “以財務(wù)為主線，以利潤為核心”的思路，通過財務(wù)管控促進公司設(shè)計、采購、制造、銷售等各個環(huán)節(jié)的改進。同時，各個產(chǎn)品公司均按照市場化的體系來運作，從過去“產(chǎn)-供-銷”的計劃式流程向“銷-產(chǎn)-供”的市場化流程轉(zhuǎn)變，逐步朝著獨立子公司的方向發(fā)展。從本質(zhì)上看，長虹此次改革是一個放權(quán)和明確責(zé)任的過程，通過整合從采購、生產(chǎn)到銷售的全面產(chǎn)品運營職能，提升了各產(chǎn)品公司獨立應(yīng)對市場的能力。

　　第二步，2006年，長虹開始依照產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度對產(chǎn)品線進行梳理，將屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈條、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高的企業(yè)組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU，最大化地發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。通過整合旗下50多家子公司，長虹構(gòu)建了九大SBU。在管控模式上，長虹對控股子公司實施戰(zhàn)略型管控，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元成為獨立的利潤中心，而總部職能部門則更多行使戰(zhàn)略指導(dǎo)、綜合服務(wù)等職能，實現(xiàn)了基本管理制度統(tǒng)一、核心價值觀統(tǒng)一、品牌管理統(tǒng)一、資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同，建立了支撐長虹3C戰(zhàn)略的母子公司管控體系，極大地提升了企業(yè)經(jīng)營管理的效率。

　　第三步，做實SBU，實施以“大”管“小”。當(dāng)前，長虹從50多家子公司中選出9個規(guī)模和效益更有優(yōu)勢、部門和人手比較充裕的公司，由這9個公司來管理其他產(chǎn)業(yè)公司。以廣東長虹為例，它被委托管理中山長虹和其它海外子公司，集團的日常管理和考核只到業(yè)務(wù)單元層面，而具體的盈虧則由廣東長虹自己協(xié)調(diào)。這樣，企業(yè)對市場的反應(yīng)更加及時、有效，內(nèi)部的資源配置效率也大大提高。

　　艾爾弗雷德.D.錢德勒認為，創(chuàng)造新組織結(jié)構(gòu)的真正原因并不是企業(yè)規(guī)模本身，而是在多樣化擴張戰(zhàn)略下，當(dāng)企業(yè)開始在若干不同的地區(qū)市場或若干相關(guān)的產(chǎn)品市場上運營時，高級管理人員要做出的決策的多樣性和復(fù)雜性不斷增加。由此可以看出，長虹通過科學(xué)的組織架構(gòu)變革，建立了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的、面向市場的組織管理結(jié)構(gòu)，從而更加有利于各個戰(zhàn)略單元業(yè)務(wù)體系的制定、執(zhí)行和修正，激發(fā)了整個企業(yè)的發(fā)展動力，實現(xiàn)了規(guī)�；�制造與精細化管理的有效統(tǒng)一。

　　技術(shù)管理創(chuàng)新：夯實自主創(chuàng)新工業(yè)體系

　　當(dāng)今國家間的經(jīng)濟競爭歸根到底是科學(xué)技術(shù)的競爭，一個國家能不能長久地在激烈的國際經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢，已越來越取決于其科技進步的速度與自主創(chuàng)新的能力。正如對發(fā)達國家經(jīng)濟增長源泉的研究所證明，創(chuàng)新和技術(shù)進步是經(jīng)濟發(fā)展最重要的驅(qū)動力。從國家競爭力和企業(yè)的關(guān)系來看，要實現(xiàn)國家崛起、產(chǎn)業(yè)振興首先要實現(xiàn)企業(yè)的崛起和發(fā)展，而這必須依靠企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。

　　工業(yè)發(fā)展實質(zhì)上是獲得技術(shù)能力并在技術(shù)不斷變化的條件下把這些能力轉(zhuǎn)化為消費者需要的產(chǎn)品的過程。長虹認為，創(chuàng)新就是滿足消費者現(xiàn)實和潛在的需求，創(chuàng)新的起點是消費者，終點是價值的產(chǎn)生。而企業(yè)一切創(chuàng)新活動必須以滿足消費者的需求為起點，將消費者需求當(dāng)作研發(fā)的源頭，實現(xiàn)消費者需求與企業(yè)研發(fā)的無縫對接。

　　為此，長虹建立了一個系統(tǒng)收集并滿足消費者需求的技術(shù)創(chuàng)新管理機制，在收集消費者需求后，快速組織技術(shù)研發(fā)部門進行技術(shù)研發(fā)，以研制出適應(yīng)消費者需求的產(chǎn)品。長虹的技術(shù)創(chuàng)新管理機制包括創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新機制兩個方面：創(chuàng)新戰(zhàn)略包括技術(shù)路線圖等，創(chuàng)新機制包括組織架構(gòu)、流程、工具等，完善的技術(shù)創(chuàng)新管理機制為長虹的創(chuàng)新活動提供了不竭的原動力。比如長虹創(chuàng)新設(shè)計中心自成立以來就確立了“以用戶為中心” 的設(shè)計理念，搭建了UCD(用戶研究) 、ID工業(yè)設(shè)計(外觀設(shè)計)、UI界面設(shè)計三大平臺，具備了從用戶需求出發(fā)定義產(chǎn)品的能力。

　　從2005年開始，長虹通過年度創(chuàng)新大綱安排企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略、機制、活動等，培育豐饒的創(chuàng)新土壤。創(chuàng)新大綱從創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新管理、重大創(chuàng)新項目、資源投入等方面進行全面部署，目前已在核心電子器件、高端通用芯片、基礎(chǔ)軟件領(lǐng)域基本形成了具有國際競爭力的高新技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新體系，在全球電子信息技術(shù)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。

　　近年來，長虹在各產(chǎn)品公司、業(yè)務(wù)單元、研發(fā)中心之間建立了技術(shù)聯(lián)席會議制度，協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)開發(fā)工作；建立并逐步完善基于集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)/市場規(guī)劃(MP)的研發(fā)體系，形成從用戶需求洞察、市場機會分析、立項、研究開發(fā)、試制、轉(zhuǎn)移以及生產(chǎn)和生命周期管理的創(chuàng)新流程、規(guī)范；建立了包括PDM、ERP在內(nèi)的IT支撐體系及CMMI認證和IPD成熟度評估等，初步構(gòu)建了基礎(chǔ)的知識管理體系；知識產(chǎn)權(quán)管理部門全面負責(zé)公司專利管理、專利技術(shù)分析、專利保護等工作，各子公司配備兼職專利管理員負責(zé)單個業(yè)務(wù)單元的日常專利工作。

　　為了保證主要業(yè)務(wù)技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃制訂以及重大創(chuàng)新活動決策科學(xué)性，長虹還成立了公司技術(shù)委員會，作為公司內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新活動的交流平臺和外部技術(shù)聯(lián)絡(luò)、交流接口，進一步發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng)。這一系列變革加強了長虹研發(fā)系統(tǒng)的開放性，帶來了全新的以消費者需求為出發(fā)點的研發(fā)觀念，大大提高了產(chǎn)品的研發(fā)速度和有效性。

　　此外，長虹還完善技術(shù)創(chuàng)新管理團隊，以項目經(jīng)理負責(zé)制為核心組建了技術(shù)管理創(chuàng)新的隊伍。在“開放、信心、韌性”的創(chuàng)新觀念指引下，項目經(jīng)理負責(zé)制推動各職能部門向以業(yè)務(wù)流程為主的職能轉(zhuǎn)變，使技術(shù)研發(fā)始終能夠準(zhǔn)確與市場接軌，實現(xiàn)用消費需求指導(dǎo)研發(fā)的企業(yè)良性研發(fā)機制。同時，為了激勵員工創(chuàng)新，長虹重點推行了兩大計劃：推行員工利潤分享計劃，即將創(chuàng)新取得的市場效益與員工利益緊密關(guān)聯(lián)，探索新時期中國家電業(yè)自主創(chuàng)新激勵機制；推行員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，探索出員工與企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)途徑。

　　業(yè)內(nèi)專家指出，通過建立完善的自主創(chuàng)新體系，長虹一方面可以快速收集消費者需求并進行精準(zhǔn)需求導(dǎo)向的研發(fā)；另一方面可以快速實現(xiàn)技術(shù)的整合提升，在自主創(chuàng)新體系保障下，實現(xiàn)技術(shù)的快速消化、吸收和創(chuàng)新。通過改革技術(shù)創(chuàng)新管理機制，長虹實現(xiàn)了以消費需求為導(dǎo)向的精準(zhǔn)研發(fā)與生產(chǎn)，推動整個企業(yè)各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化升級，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力和綜合競爭力。