CEO的榜樣力量非常薄弱

　　伯納德思想的一個(gè)主要繼承人是管理理論家吉姆·柯林斯。在他的暢銷書《從好到偉大，為什么有的公司成功，有的失敗》中，他列出了11個(gè)對(duì)公司具有重要意義的CEO。這些人的共同點(diǎn)是“他們都極富人文精神”，而不是像在公司走廊闊步，為訂單而大喊大叫，或行路時(shí)無(wú)視他人的人，柯林斯認(rèn)為，他們靜靜將自己的人格精神注入公司，為其他員工提供了榜樣。

　　然而，這種榜樣的力量究竟能有多大呢？根據(jù)李柏森和考納的研究，非常薄弱！兩位作者斷言，CEO對(duì)公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)并沒(méi)有決定性的影響。他們收集了167家公司的數(shù)據(jù)去支持這一觀點(diǎn)。揀選出不同因素對(duì)公司利潤(rùn)的影響，包括從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)到個(gè)體公司的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，以及CEO的管理決定等。產(chǎn)業(yè)因素，如資本力量和市場(chǎng)穩(wěn)定性等，對(duì)公司獲利的影響占到了30%。公司因素，如公司的歷史地位等也能占到23%。CEO因素只占了14.5%，哪怕這14.5也值得懷疑，他們包括了那些真正聰明和富于技巧的CEO，也包括了那些僅僅是幸運(yùn)的CEO。不少學(xué)者同樣認(rèn)為，外界因素對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響遠(yuǎn)大于CEO們。事實(shí)上，最近的科研結(jié)果傾向于認(rèn)為CEO的影響更小，只占約4.5%到12.8%。

　　CEO可重塑公司文化或激發(fā)員工更努力工作，但還面臨一個(gè)問(wèn)題：事實(shí)上不論誰(shuí)掌舵，員工對(duì)大型的公司都沒(méi)什么忠誠(chéng)度。他們的忠誠(chéng)感更加本地化，就像一個(gè)士兵，歸屬感僅限于他們所在的排而已。在后現(xiàn)代社會(huì)，員工對(duì)任何關(guān)于他們工作意義的富麗堂皇的修辭都極為輕蔑。所以，CEO的力量可能也僅限于幾個(gè)最高層執(zhí)行官之內(nèi)。越過(guò)這一層，其影響力也就迅速瓦解了。

　　三位哈佛大學(xué)的教授使用先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法對(duì)42個(gè)產(chǎn)業(yè)里的531家公司進(jìn)行了分析，他們從各種影響公司業(yè)績(jī)的因素中剝離出CEO因素，他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)袖是有一定作用的。但在被政府法規(guī)限制和能源所限制的電力公司，可供CEO發(fā)揮的空間就很小。除此之外，在變化很小的保守工業(yè)，如造紙，肉類批發(fā)等也是如此。而在另一些產(chǎn)業(yè)中，CEO的作用卻非常大，他們又被稱為“不受限制的經(jīng)理人”，在摩托羅拉或蘋果這樣的公司里，CEO是對(duì)最終發(fā)布哪種新手機(jī)，與哪個(gè)芯片公司及手機(jī)供應(yīng)商合作拍板的人。這些決定都極為重要，影響公司的前途命運(yùn)。

　　并非每個(gè)“不受限制的經(jīng)理人”都是喬布斯

　　在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)中，如電信，計(jì)算機(jī)，或者飛機(jī)制造業(yè)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和選擇市場(chǎng)都是極為關(guān)鍵的，“不受限制的經(jīng)理人”的影響也就極大。投資者們擔(dān)心喬布斯的健康，因?yàn)樗麄兿嘈盘O果需要他的眼光才能做出有啟發(fā)性的決定。當(dāng)他繼在1985年被逐出董事局后又于1997年重返蘋果的時(shí)候，他決定投入大量資金去研發(fā)IM A C，最后，這款顏色可愛(ài)，使用方便的機(jī)型扭轉(zhuǎn)了蘋果日益衰退的命運(yùn)。接著，他發(fā)動(dòng)一場(chǎng)更大的變革，將蘋果的下一個(gè)主打產(chǎn)品定為M P3播放器。盡管打入市場(chǎng)較晚，蘋果的M P3還是在全球引發(fā)了熱潮。

　　并不是每一個(gè)“不受限制的經(jīng)理人”都是喬布斯。CEO的巨大影響并不都是正面的，事實(shí)上，有些CEO的影響非常負(fù)面。不妨看一看Beatrice公司的兩位“不受限制的經(jīng)理人”拉斯穆森和達(dá)特在上世紀(jì)70年代晚期都給公司都帶來(lái)了什么。

　　他們老實(shí)的前任們緊跟公司傳統(tǒng)，將公司漸漸從美國(guó)內(nèi)布拉斯加州的一家小奶酪作坊打造成一家擁有巨資的集團(tuán)公司。公司主要收購(gòu)一些效益好的但缺乏資金和先進(jìn)技術(shù)的家庭作坊，并為它們注資，提供管理方面的訓(xùn)練。拉斯穆森和達(dá)特改變了這一切。他們不再收購(gòu)小型的家庭作坊，相反一頭跌進(jìn)收購(gòu)大型公司的戰(zhàn)場(chǎng)中去。達(dá)特還特別將決定權(quán)集中在Beatrice的芝加哥總部。將公司劃為6個(gè)獨(dú)立的部門。最后利潤(rùn)大蝕，股票也被大拋。在被5名高級(jí)經(jīng)理聯(lián)名以辭職相逼的情況下，達(dá)特離開(kāi)了，公司被融資巨商K K R收購(gòu)后分解。85年之功，因這兩位CEO，毀于一旦。

　　也許最后我們學(xué)到的教訓(xùn)就是：CEO還是重要，但是他們可能還是不重要比較好。“好的領(lǐng)袖可能會(huì)帶來(lái)些效果細(xì)微的積極影響，但是壞的領(lǐng)袖卻帶來(lái)巨大的破壞”，斯坦福教授菲佛如是說(shuō)。