3 第三板斧：從數(shù)次融資到提高資金使用率

　　正如華為總裁任正非所言，華為過冬的棉襖是什么？就是現(xiàn)金流。TCL經(jīng)歷國際化并購之痛，能夠九死一生，從瀕臨破產(chǎn)的邊緣走出來，同樣得益于對資金的有效籌集、調(diào)度和運用。

　　2008年前9個月，TCL多媒體的現(xiàn)金和銀行結余增加了10.35億港元，達到21.3億港元，流動比率113%，現(xiàn)金流充裕。TCL多媒體的應收賬款周轉(zhuǎn)也從63天降到56天，資金周轉(zhuǎn)速度大大提高。這些都有利于TCL為過冬做好準備。

　　其實，幾年來的國際化之旅已經(jīng)提前給TCL上了最生動一課：現(xiàn)金為王。

　　2005年和2006年，TCL通訊和TCL多媒體都曾先后面臨現(xiàn)金流枯竭而崩盤的危險。當時的TCL守住了兩條底線：力�，F(xiàn)金流，堅持不破產(chǎn)。為此，TTE裁員450人，T&A(TCL-阿爾卡特合資公司)裁員300人，TCL通過談判再次獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000 萬歐元的支持。

　　2006年，TCL集團虧損19.3億元，及至2006年12月31日，TCL集團的凈流動負債為4.5億元。TCL集團、TCL多媒體和TCL通訊隨后通過在資本市場的數(shù)次融資，及時“補血”并最終渡過了難關。

　　第一次融資是發(fā)行可轉(zhuǎn)債。TCL 多媒體于2007年7月12日向德意志銀行發(fā)行了1.4億美元五年期可轉(zhuǎn)換債券，該債券票面利率4.5%，初始換股價格為0.4港元，將于2012年7月12日到期；TCL通訊也于2007年4月2日及2007年6月1日分別發(fā)行2700萬美元和1800萬美元五年期可轉(zhuǎn)換債券，該債券票面利率為零，初始換股價格為0.3275港元，將于2012年4月2日到期。

　　第二次融資是通過定向增發(fā)，籌資贖回可轉(zhuǎn)債。2008年6月，TCL多媒體向包括TCL集團全資子公司TCL實業(yè)、TCL多媒體管理層以及獨立第三方投資者在內(nèi)的投資者，定向發(fā)行1.55億美元新股，提前贖回了1.4億美元可轉(zhuǎn)債，不再有任何債務負擔。借此，TCL集團持有TCL多媒體的股份比例也上升至超過55%，進一步鞏固TCL集團在彩電核心業(yè)務的控制權。

　　相類似的是，TCL通訊于2008年9月接受部分債券持有人的出價，以1129.5萬美元的價格贖回面值為1300萬美元的可轉(zhuǎn)換債券，從而減少負債、降低利息費用，改善財務狀況。

　　第三次融資是定向增發(fā)，支持液晶模組項目。TCL集團定向增發(fā)項目的進展，可謂“一波三折”。據(jù)2007年12月28日TCL集團臨時股東大會的資料，它最早規(guī)劃通過定向增發(fā)融資16.96億元，其中13.9億元用于上馬兩個液晶模組項目，另外3億元用于向TCL實業(yè)增加投資，以償還其認購TCL多媒體供股股份的借款。此后，由于資本市場由“牛”轉(zhuǎn)“熊”，TCL數(shù)次修改了定向增發(fā)方案，包括減少融資額、降低認購股價等。

　　2009年1月8日，TCL集團正式收到中國證監(jiān)會的批復函，核準TCL非公開發(fā)行不超過約5.4億股新股，融資13.9億元，用于投向大尺寸、中小尺寸兩個液晶電視模組項目的建設，該批復自核準發(fā)行之日起6個月內(nèi)有效。這標志著，TCL的液晶模組項目資金得到有力保障。

　　對于如何盡可能減少金融危機對TCL的影響，TCL集團表示，公司將專注于運營效率、成本控制以及規(guī)模經(jīng)濟，以應對目前全球范圍內(nèi)的消費需求下降，確保公司業(yè)務在市場的動蕩中保持穩(wěn)定。

　　TCL還想方設法提高資金使用效率。今年1月7日，TCL集團旗下的控股子公司與TCL關聯(lián)公司萬通新創(chuàng)簽訂協(xié)議，將TCL數(shù)碼科技(無錫)有限公司(下稱“無錫數(shù)碼”)45%的股權轉(zhuǎn)讓給萬通新創(chuàng)。而無錫數(shù)碼的主要資產(chǎn)為占地27.56萬平方米的工業(yè)地產(chǎn)。通過這次轉(zhuǎn)讓，TCL多媒體不僅獲得約1億元的轉(zhuǎn)讓款，而且還借力萬通新創(chuàng)得到5750萬元的委托貸款，從而可以在2009年增加1.59億元的流動資金。　　

　　4　第四板斧：從甩包袱調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構到提升產(chǎn)品競爭力

　　重生之鷹，需要厘定新的方向。2007年6月，TCL集團啟動了全新的品牌戰(zhàn)略：“The Creative Life”——創(chuàng)意感動生活。這標志著TCL的核心戰(zhàn)略回歸到“以消費者為中心”，要讓消費者感動。

　　李東生說：“我們過去的成本、速度等優(yōu)勢，一下子被國際品牌的品牌優(yōu)勢所替換。如果我們希望TCL能在中國的土壤上基業(yè)長青，或是能趕超國際品牌，那么我們能憑借的最大機會，就是我們比別人更了解我們的消費者�！�

　　為了集中資源、做強主業(yè)，TCL近年在產(chǎn)業(yè)布局上不斷做“減法”。2005年年底，TCL以16.9億元的價格，將國際電工和智能樓宇兩塊業(yè)務賣給法國的羅格朗；2007年年底，TCL又以6000萬元出售電腦公司82%股權給香港一家企業(yè)，甩掉了電腦業(yè)務虧損的包袱；TCL還在2008年完成了5億美元出售低壓電器業(yè)務的交易。

　　2007年年底，TCL更將產(chǎn)業(yè)架構精簡為“4+2”的管理模式，即劃分了四個產(chǎn)業(yè)集團——TCL多媒體、TCL通訊、TCL家電產(chǎn)業(yè)集團、部品產(chǎn)業(yè)(泰科立)集團，以及兩大業(yè)務群——房地產(chǎn)與投資、物流與服務。

　　調(diào)整之后，TCL在核心彩電業(yè)務上則大做“加法”。2008年4月，TCL液晶模組項目在惠州破土動工，韓國三星作為合作伙伴將為該項目提供液晶面板及相關的技術支持。當年12月22日，TCL首臺液晶模組下線，TCL液晶電視整機一體化二期工程同時奠基。

　　李東生認為，TCL液晶模組的量產(chǎn)將會使整機制造成本進一步降低，從而使整機產(chǎn)品擁有更強的市場競爭力。隨著模組、整機一體化的產(chǎn)業(yè)布局的完成，TCL將加速主要產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級步伐。

　　“洞悉人性、察覺需求”的產(chǎn)品導向也結出了碩果。TCL 2008年在全球推出了首款高清影像互動電視，它是TCL目前為止單款專利最多的產(chǎn)品，光電路方面的專利就達20多項。

　　華南理工大學教授陳春花認為，不能簡單地說TCL經(jīng)歷了國際化的生死考驗，在面對“寒冬”時就有了更強的免疫力，因為國際化考驗和經(jīng)濟寒冬這兩個問題的性質(zhì)并不一樣。但可以這樣說，TCL經(jīng)過國際化的磨礪，綜合能力得到提升，更了解市場，更能貼近顧客需求來創(chuàng)新產(chǎn)品，團隊力量、產(chǎn)品力量更強，這是今天應對寒冬所必需的。(王珍)