編者按：

　　鷹是世界上壽命最長的鳥類。理論上，它有70年的壽命，但這并不是可以輕易獲得的。

　　40歲時，鷹已經(jīng)老了。喙變得又長又彎，取食困難；爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；翅膀變得沉重，飛翔吃力。

　　鷹只有兩個選擇，一是等待死亡的到來，另一個是經(jīng)歷150天蛻變，通過擊打巖石，讓喙脫落，重新長出新的；用新的喙拔掉老化的趾甲；再用新長出來的趾甲拔掉身上的羽毛。

　　這是一個漫長而充滿疼痛的過程。好比TCL。

　　2006年年中，TCL董事長李東生寫下《鷹之重生》。

　　此后，TCL的產(chǎn)業(yè)版圖開始重構(gòu)，非核心的業(yè)務(wù)已被“修剪”，核心的液晶電視業(yè)務(wù)已經(jīng)向上生出了“模組”項目；TCL的全球供應(yīng)鏈已經(jīng)重建，從客戶的客戶到上游的上游，已經(jīng)搭建了環(huán)環(huán)相扣、緊密合作的產(chǎn)業(yè)鏈；TCL的管理團隊已經(jīng)重整，國際化人才領(lǐng)航幾大業(yè)務(wù)，悉心培育的數(shù)百名“精鷹”骨干充實到各個業(yè)務(wù)層面；定向增發(fā)獲得通過，數(shù)次融資，保住了TCL的資金“生命線”……

　　TCL像40歲的鷹一樣，經(jīng)歷了艱難的蛻變，以期未來30年的展翅翱翔。

　　但是，這只重生后的“老鷹”，喙是新的，羽毛是新的，爪子也是新的。這一切，讓它像個稚嫩的新生命一樣，凜冽的寒風(fēng)刮過，還是抖了一抖。

　　事實上，去年11、12月，受全球金融海嘯影響，TCL手機、家電產(chǎn)品都錄得負增長，但是其LCD依然保持了超過200%的高速成長，帶領(lǐng)TCL穿越外部經(jīng)濟不景氣的陰霾。

　　李東生在TCL內(nèi)部會議上說，現(xiàn)在大家的日子都不好過，在這種情況下，如果哪一家企業(yè)能夠率先克服困難，就能夠找到更大的發(fā)展機會。如何化“危”為“機”，保證各個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)有效益的發(fā)展，這是當(dāng)前集團應(yīng)當(dāng)重點考慮的事情。 “通過我們自身的努力，我有信心帶領(lǐng)企業(yè)渡過這次難關(guān)，千方百計，把‘危’轉(zhuǎn)化為‘機’，實現(xiàn)企業(yè)的長遠、健康、穩(wěn)健發(fā)展。”

　　李東生的信心與底氣，來自于過去三年TCL克服國際化并購難關(guān)并成功扭虧之后所重新獲得的系統(tǒng)能力，這種系統(tǒng)能力是TCL穿越這個冬天所必需的。

　　回首TCL能力重構(gòu)的過程，或可窺見TCL為重生所作出的準備，面對2009年更寒冷的冬天，TCL這只重生之鷹，積蓄了怎樣的能量？是否能夠再次搏擊長空？

　　1 第一板斧：從敦刻爾克大撤退到供應(yīng)鏈重組

　　曾經(jīng)有人說過，一個企業(yè)或者一個人，檢驗其能力不是說其能跳多高，而是當(dāng)其跌落谷底時，反彈力有多大。

　　2006年年中，可以說是TCL的谷底，而歐洲彩電業(yè)務(wù)則是重災(zāi)區(qū)。在2004年TCL正式并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后，由于恰逢全球彩電產(chǎn)業(yè)由CRT(顯像管)電視向平板電視急速轉(zhuǎn)型，國際化并購加上產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型雙重挑戰(zhàn)疊加之下，TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)歐洲業(yè)務(wù)2005年虧損6000萬歐元，2006年繼續(xù)惡化，令TTE在2006年全年虧損額高達到25.96億元人民幣。

　　李東生隨后實施了被外界喻為“敦刻爾克大撤退”的歐洲業(yè)務(wù)重組計劃。將2005年年中從湯姆遜拿到的銷售團隊基本裁掉，關(guān)閉所有歐洲倉庫，裁員450人，整個重組耗資9000萬歐元，其中現(xiàn)金成本4500萬歐元。

　　裁員、清倉庫只是表面，實質(zhì)上是重組供應(yīng)鏈。2007年3月，僅剩下40個人的歐洲業(yè)務(wù)中心開始運作，銷售人員分散在歐洲，深圳總部統(tǒng)一提供財務(wù)、售后服務(wù)等后臺支持，這種號稱“無邊界集中”的模式已經(jīng)具備快速供應(yīng)鏈管理的雛形。2007年9月，TTE歐洲地區(qū)終于止住虧損。

　　2007年9月，原飛利浦高管梁耀榮成為TCL多媒體(01070.HK，TCL彩電業(yè)務(wù)的載體)新任CEO，著力推進供應(yīng)鏈管理的精細化，TTE向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型日漸加速。2008年上半年，扣除非經(jīng)常性損益后，TCL多媒體已實現(xiàn)經(jīng)營性盈利1.14億港元。

　　梁耀榮2008年年初在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時表示：“每賣一臺彩電都要分析是否盈利�！蓖ㄟ^將產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品毛利管理、采購策略和成本管理四個部分結(jié)合起來，就可以做到計算每賣一臺電視機能賺多少錢，而且可以推測接下去三四個月的產(chǎn)品及價格。

　　TTE新歐洲業(yè)務(wù)中心體現(xiàn)了供應(yīng)鏈優(yōu)化后的威力。過去，TCL波蘭工廠生產(chǎn)出的彩電會先進入中轉(zhuǎn)倉庫，再發(fā)送到7 個分倉庫，最后再送到客戶手中。這造成兩個弊端：一是物流時間冗長，周轉(zhuǎn)速度緩慢；二是工廠和銷售脫節(jié)，工廠只顧照單生產(chǎn)，很多產(chǎn)品因不能及時適應(yīng)市場要求，而造成庫存積壓，反過來導(dǎo)致制造和銷售部門互相推脫責(zé)任。

　　現(xiàn)在，新模式把消費者作為供應(yīng)鏈的起點，要求零售商、分銷商、制造商都密切關(guān)注貨架上的變化。撤銷倉庫后，歐洲業(yè)務(wù)中心的銷售部門除按月下達訂單外，還必須及時反饋市場變化；倘若市場發(fā)生變化，它還必須及時調(diào)配資源，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)運到更有利潤的市場。

　　與此同時，按照“二八原則”，TCL將歐洲的彩電客戶從3000個削減到50個。其中，前15名客戶的采購量占據(jù)整個采購總量的80%以上，此舉避免了冗余的營銷費用。TTE的客戶主要集中于法國、意大利、西班牙、東歐和俄羅斯等20多個國家，放棄諸如英國、德國等一些湯姆遜品牌影響力較弱的國家。此外，還加強對客戶退貨的風(fēng)險管理。

　　隨著新模式的導(dǎo)入，2007年TTE 歐洲業(yè)務(wù)的運營費用占銷售額的比例從過去的21%驟減至11%，另外因庫存下降和退貨大大減少等因素，毛利率很快從9%提高到了17%。

　　TCL位于北美的墨西哥電視整機廠也推進了供應(yīng)鏈整合。之前，該廠需要從日韓等亞洲液晶生產(chǎn)地區(qū)購買液晶屏，然后經(jīng)海運到洛杉磯再轉(zhuǎn)陸運，貨物運輸時間長達數(shù)十天，而且供應(yīng)商和物流商要求TCL采用先行支付現(xiàn)金的方式，這給TCL多媒體造成了很大的資金流壓力。而經(jīng)過全球供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合之后，該廠可直接從位于美國當(dāng)?shù)氐囊壕�屏供�?yīng)商那里采購液晶屏，中間只需要2天半的運輸時間。在此基礎(chǔ)上，TCL通過與海運物流商的談判，爭取到了7天的延期付款額度，大大縮短了資金流的占用周期。

　　在全球供應(yīng)鏈的優(yōu)化前后，北美市場32英寸液晶屏的采購周期從21天減少到7天，從運輸成本來看，每一個液晶屏節(jié)約了約9美元，總運輸費用從3000多萬美元銳減到了1000多萬美元，大大減少了資金流的占用�！　�

　　2 第二板斧：從失街亭便斬馬謖到鍛造國際化團隊

　　李東生曾經(jīng)反思，TCL在國際化并購中之所以遭遇挫折，其中一個很重要的原因是缺乏國際化人才，缺乏具備全球業(yè)務(wù)運營、跨文化組織管理能力的高級人才。

　　隨之而來便是頻繁的人事更迭。2004年以來，TCL多媒體的掌舵人，從趙忠堯、胡秋生、李東生親自披掛上陣，再到梁耀榮；TCL通訊的操盤手從萬明堅、郭愛平、劉飛，再到2008年11月新上任的王道源。

　　這種人事變化，首先體現(xiàn)了TCL一改過去的“諸侯文化”，重新強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向。2007年2月初的“TCL集團全球經(jīng)理人大會”上，李東生與19家受考核企業(yè)的負責(zé)人簽訂了責(zé)任狀，并且發(fā)話：“責(zé)任書就是軍令狀，失了街亭就該斬馬謖。”

　　其實，當(dāng)時已經(jīng)有人“下馬”了。TCL海外業(yè)務(wù)“開荒�！敝�一的易春雨，已不再擔(dān)任TCL新興市場業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理；曾有TCL“少帥”之稱的TCL電腦業(yè)務(wù)原總經(jīng)理楊偉強也幾乎同時離職。

　　李東生曾說:“就我個人而言，就是如何讓自己的心態(tài)發(fā)生變化。如何從感性管理走到理性管理，這是我的一個痛苦轉(zhuǎn)變，就像拔掉羽毛、磨掉喙一樣�！�

　　這種人事變化，還反映了TCL不斷尋找適合的國際化人才的過程。2005年6月，在美國有超過13年無線通訊領(lǐng)域工作經(jīng)驗的劉飛，正式出任TCL通訊的CEO；2007年9月，曾在飛利浦工作長達28年的梁耀榮，獲任TCL多媒體的CEO，越來越多的具有國際化背景的人才在TCL擔(dān)當(dāng)要職。

　　2004年對法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)兩起跨國并購，雖然讓TCL在隨后的境外裁員行動中付出了高昂的代價，但是也讓TCL斬獲了一些國際化人才。比如，TCL通訊全球質(zhì)量副總裁Laurent Labbe。

　　這個法國人2004年奉命接手TCL惠州手機工廠的質(zhì)量管理工作，將之由一個90%產(chǎn)品供應(yīng)國內(nèi)市場的中國式工廠轉(zhuǎn)變?yōu)?0%產(chǎn)品供應(yīng)海外市場的世界級工廠，并使之和Orange、Vodafone，以及俄羅斯、白俄羅斯一些重要的國際性大客戶建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。為TCL通訊“海外式”生存立下了汗馬功勞。

　　如何培養(yǎng)國際化人才梯隊、點燃團隊二次創(chuàng)業(yè)的激情，李東生也在反復(fù)思考。

　　在國際化最艱難的時期，TCL于2006年10月正式啟動了旨在培養(yǎng)中層骨干梯隊的“精鷹”工程。李東生坦言，國際化人才僅僅依靠招募遠遠不夠，最重要的是要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。如今，第二期精鷹學(xué)員已經(jīng)畢業(yè)，第三期“精鷹”的培訓(xùn)已經(jīng)展開。

　　2007年在與一期百名“精鷹”學(xué)員對話時，李東生還坦誠地指出，1996年TCL授權(quán)經(jīng)營、股權(quán)激勵的機制，在早年發(fā)揮了巨大的作用，但在2004年TCL上市后卻又帶來了負面的效果：一是2001年后加盟的高管沒有享受到股權(quán)激勵，而產(chǎn)生不公平的心理；二是股權(quán)的增值部分，高管必須離職才能使其變現(xiàn)。

　　所以，TCL重新制訂了長期激勵的機制。2008年春節(jié)前后，TCL在香港的兩家上市公司TCL多媒體和TCL通訊同時推出“金手銬計劃”：TCL多媒體投入5000萬港元，對200名經(jīng)理獎勵該公司合共2%的股權(quán)；TCL通訊也以3900萬港元購入約1.2億股該公司股份，獎勵100名骨干員工。這兩個股權(quán)激勵計劃同樣為期10年，以留住人才、激勵骨干。

　　梁耀榮也說：“我們借鑒市場標桿制定了統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)，為200多名管理人員制定了薪酬制度。我不管你是哪一個王朝的哪一個諸侯，行，我們大家一起行；不行，我們大家一起不行，將個人利益變成團隊利益。我們在同一條船上，如果你在我的船里砸一個洞，我們會一起沉下去。我覺得新的薪酬制度落實得還不錯�！�

　　經(jīng)過幾年大規(guī)模的調(diào)整，李東生認為，TCL在企業(yè)文化、組織管理上的最大變化在于“大家都有了更好的職業(yè)素質(zhì)”。原來在TCL管理團隊中，企業(yè)家精神比較多，好處是主動承擔(dān)責(zé)任，把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情來做，大家很投入、很敬業(yè)，把自己那一部分守好；缺點是部門之間、企業(yè)之間橫向協(xié)作不夠，在管理中依靠系統(tǒng)功能的意識和習(xí)慣不夠，企業(yè)的成敗系于個人的成分很大。

　　“如果要成為真正的國際化企業(yè)，需要更強調(diào)組織的能力、系統(tǒng)的能力�！崩顤|生指出，“在這個過程中，要讓組織能力、系統(tǒng)能力扎下根來，這是我們這次變革主要解決的問題�！痹谶@一過程中，企業(yè)家精神還是需要保留下來，因為東方企業(yè)和西方企業(yè)還是不一樣，如果沒有企業(yè)家精神，企業(yè)基本的維系會有問題。