有消息稱，故宮在8月份推出了30元一碗的“文化”拉面，結(jié)果，來捧場吃“文化”的人實在是沒幾個。

　　文化和產(chǎn)品這次并沒有主辦方預(yù)料的那樣劃出一個等號。

　　和故宮天價拉面同病相憐的是那些指望賣“品牌”的洋家電巨頭們。在截止今年3月份的2008財年中，日本國內(nèi)電子產(chǎn)業(yè)9大公司中的7個都亮起了財政紅燈，包括日立、松下、索尼、東芝、富士通、NEC、夏普等在內(nèi)的大公司都未能幸免，這7個公司的合并凈虧損高達(dá)223億美元。在日本9大電子公司中，只有三菱與三洋還勉強支撐，不過三洋表示2008財年也只能做到不賺不虧。

　　而另外一個引人注目的消息是：有163年歷史的西門子開始加速向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的回歸。這家多元化的跨國巨頭第一次在自己的核心業(yè)務(wù)清單上只列出三條，即能源、工業(yè)和醫(yī)療，而家電、通信位列其后。西門子曾經(jīng)有過剝離非核心業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)，甚至早在前任西門子全球CEO柯菲德時代，重組非盈利部門已經(jīng)成為一個戰(zhàn)略方向。2005年，西門子就宣布將虧損的手機業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離。

　　為什么“文化”和“品牌”不再為其持有者帶來“市場”和“利潤”？一個本質(zhì)的原因是：這些所謂的“文化”和“品牌”并沒有給消費者帶來新的應(yīng)用價值和新的消費體驗。他們誤認(rèn)為品牌在消費者心中具有不可磨滅的誘惑力和威望，消費者一旦接受某種品牌就將與它終生建立聯(lián)系，品牌一朝得到認(rèn)可，財源就會滾滾而來。這種對品牌現(xiàn)有資產(chǎn)以及過去輝煌的依賴，讓品牌失去了注入新動力和新能量的機會，并使品牌資產(chǎn)迅速縮水。

　　在世界開始變平、變快的趨勢中，品牌的保質(zhì)期正在相對縮短。如果不能準(zhǔn)確把握消費潮流的變化趨勢和節(jié)奏，及時為品牌注入新的內(nèi)涵，品牌價值下跌的速度，可能甚于股市的暴跌。

　　今年6月1日， 擁有100年零257天歷史的通用公司申請破產(chǎn)保護(hù)。這家公司的市值曾經(jīng)是微軟、蘋果和豐田三家公司的總和，然而在不到10年的時間里其股價下跌了99%，2008年一年間就下跌了87%�！度A爾街日報》在總結(jié)通用汽車失敗的原因時說：歸根結(jié)底，通用汽車是其自身成功的受害者。過度的品牌自戀，導(dǎo)致了創(chuàng)造和滿足消費者需求的能力下降，最終致使品牌空洞化，造成了企業(yè)的轟然倒塌。

　　如同航天飛機的升空過程一樣，品牌的發(fā)展過程中，必須有持續(xù)的助推力，才能完成品牌價值的升華。這一持續(xù)的助推力實際上是一種品牌文化的整合能力。在一個瞬息萬變的時代，品牌的歷史是100年還是100天，是歐洲制造還是MADE IN CHINA，已經(jīng)沒有絕對的意義。歐洲品牌并不代表歐洲品質(zhì)，百年品牌并不代表還有下一個百年的競爭力。

　　從根本上講，品牌的價值取決于其滿足消費者需求的能力。如果一個品牌能夠整合世界的資源為其所用，讓滿足消費者需求的能力不斷提升，則其品牌必然升值；相反，如果一個品牌滿足消費者需求的能力在下降，則其品牌必然貶值。品牌是一個艱難的創(chuàng)造過程，而不是一個可以坐享其成的資本。只有不斷地為品牌注入能量，品牌才會茁壯成長，過分的品牌自戀癥，只能導(dǎo)致品牌的香消玉殞。（姜培峰）