坐在面前的柳傳志就像北京大爺，說話親切，娓娓道來，耐心回答你的每一個問題，簽名拍照都沒有問題，完全沒有電腦制造業(yè)巨頭、跨國公司掌門人的輕慢作派。

　　聯(lián)想集團董事局主席柳傳志是一個傳奇。他40歲在一間傳達室里創(chuàng)辦聯(lián)想，用20年時間實現(xiàn)了一個成功企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)傳奇，他領(lǐng)導聯(lián)想由一家小公司成長為中國最大的跨國企業(yè)集團。2001年他被美國《時代周刊》評選為全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖之一。在他事業(yè)如日中天的時刻，他卻主動選擇淡出聯(lián)想集團，把決策權(quán)讓給弟子楊元慶。4年后的2009年，在聯(lián)想面臨巨額虧損的不利局面下，老帥卻不辭艱難臨危受命，重出江湖，并立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際公司。

　　中國人把柳傳志當做中關(guān)村教父，他是許多青年企業(yè)家的偶像，但柳傳志這樣評價自己：“我是屬于土撥鼠那樣的企業(yè)家，一天到晚忙著自己的一畝三分地�！�

　　我被罰站3次

　　柳傳志的這次復出頗顯悲壯。他自己也說不成功就不言身退，絲毫不給自己留任何余地。聯(lián)想8月6日公布的一季度財報顯示，聯(lián)想一季凈利潤虧損1600萬美元，相比上一季度的2.64億美元大幅減少。

　　記者：你復出后作了哪些戰(zhàn)略調(diào)整？

　　柳傳志：我制定了“用中國市場保利潤，用新興市場保增長”經(jīng)營策略，今年推出50款消費電腦產(chǎn)品，進軍新興市場。今年以來，聯(lián)想國內(nèi)市場開始回暖。一季度業(yè)績顯示，聯(lián)想國內(nèi)市場銷售額幾乎占到聯(lián)想總銷售額的半壁江山，較去年同期上升15%。聯(lián)想渠道和供應鏈等方面的調(diào)整已經(jīng)開始，并購也是聯(lián)想擴大業(yè)務的手段。

　　記者：聯(lián)想虧損大幅減少，對身處金融危機的企業(yè)有什么啟發(fā)？

　　柳傳志：一個企業(yè)應對危機，先要把自己本行業(yè)的事做好，自己干什么的，是不是對自己這個行業(yè)真有清醒的了解。咱們國家有好幾位很知名的企業(yè)家，我覺得他們都是對行業(yè)研究很有特點，像史玉柱，他賣保健藥品就賣得那么好，他就拼命地體會客戶的需求，然后怎么樣變成他的牟利的環(huán)節(jié)。

　　記者：企業(yè)怎樣才算健康、強壯？

　　柳傳志：聯(lián)想的“管理三要素”是：有沒有一個好的班子，會不會制訂戰(zhàn)略，能不能帶隊伍。

　　以前我曾和很多企業(yè)家一起在臺上領(lǐng)獎，后來不少人在領(lǐng)獎臺上就看不到了，一個原因是行業(yè)形勢變了而企業(yè)沒有變，沒有跟著環(huán)境或者企業(yè)自身的發(fā)展制訂戰(zhàn)略，于是企業(yè)就垮了，膠卷業(yè)就是個典型的例子。

　　聯(lián)想的企業(yè)文化有一條叫求實，從細節(jié)抓起。一個典型的例子是開會不許遲到，遲到的進來以后要罰站一分鐘，大家都看著你，跟默哀似的。我90年定的這個規(guī)定，自己也被罰過3次，都是有原因，有一次是電梯壞了，電話打不出去，沒法請假，但還是罰了站。規(guī)矩就是規(guī)矩，不管是誰，都不能破。說到做到本身不僅是態(tài)度的問題，也是能力的問題。

　　立志做“偉大的公司”

　　2005年，柳傳志力排眾議并購IBM部分業(yè)務，震驚業(yè)界。聯(lián)想并購IBM以前，稅后利潤1.6億美元，2007年為4.8億美元，但金融危機降臨的2008年卻出現(xiàn)2億美元的虧損。大家都在問，聯(lián)想并購成功與否？聯(lián)想的國際化之路會怎么走？

　　記者：IBM并購案是你的大手筆，聯(lián)想從國際化中收獲了什么？

　　柳傳志：我覺得聯(lián)想從收購IBM的個人電腦業(yè)務中買到了3樣我們非常想要買的東西。第一個就是牌子，thinkpad是IBM花了十幾億美元培養(yǎng)了十幾年形成的，這個牌子用得很好。牌子重要性在我們沒有并購以前，真的不知道這么厲害。第二點，我們買回人家的團隊，買回專利，中國的科研工作者和他們在混合編隊以后，工作非常好。第三是買回了國際化的管理經(jīng)驗。

　　記者：如何成為“偉大的公司”？

　　柳傳志：我剛開始創(chuàng)辦聯(lián)想的時候，主要還是想體現(xiàn)一下人生價值。而我現(xiàn)在正在為之奮斗的目標，就是希望把聯(lián)想辦成一個偉大的公司。什么是偉大的公司？首先是壽命長，要能長期辦下去，再好的公司，一年就完了，就談不上偉大。第二，噸位要大，真正有影響力。第三要在科技進步、企業(yè)管理、甚至文化進步方面，對國家、對社會都能有一定的貢獻。另外有一個要求，就是由年輕人來辦，他們自己是股東，同時更是主要的經(jīng)營管理者。

　　記者：有人說聯(lián)想現(xiàn)在站到了懸崖邊，是不是如此？

　　柳傳志：我們7月初業(yè)務季報已經(jīng)報了，這個季度稅前利潤已經(jīng)打底，后面我們不但會遠離懸崖，而且應該是一個轉(zhuǎn)折點，我相信應該是可以為中國企業(yè)進入國際探索出一條道路。

　　記者：在今天這個節(jié)點，怎樣看待企業(yè)的國際化？

　　柳傳志：企業(yè)要把事想透想明白，你出去的目的到底是什么。金融危機讓不少出口型企業(yè)認識到，只有有市場的地方企業(yè)才會有很好的發(fā)展。這么多國外企業(yè)蜂擁到中國來發(fā)展，說明中國有市場，有些中國企業(yè)就不必“舍近求遠”到國外去，把國內(nèi)的市場鞏固住了，再向外謀發(fā)展也不遲。

　　江蘇是聯(lián)想的投資重點

　　柳傳志是江蘇鎮(zhèn)江人，他對家鄉(xiāng)始終非常眷顧，在對話中多次表示想回家鄉(xiāng)投資。

　　記者：中科院轉(zhuǎn)讓股權(quán)的事情有什么進展？

　　柳傳志：科學院的領(lǐng)導提出股權(quán)社會化的想法，提出轉(zhuǎn)讓29%。未來，科學院占36%，依然是國有第一大股東，我們持有35%，新的股東是29%。

　　記者：你是實業(yè)家，也是投資家，請介紹一下未來你看好的投資領(lǐng)域。

　　柳傳志：投資將是聯(lián)想很重要的業(yè)務，江蘇將是我們的投資重點。聯(lián)想下面的聯(lián)想投資、鴻毅投資都會把江蘇作為我們的重點區(qū)域。我們投的不僅僅是資金，我們在管理上技術(shù)上都會有幫助。鴻毅投資現(xiàn)在有200億人民幣的資金，無論是戰(zhàn)略制訂，還是具體運作，到供應鏈，還是可以幫你們(江蘇)一些忙的，另外我們有一個風險投資，對江蘇的公交企業(yè)也特別感興趣，我們希望和你們合作。

　　記者：您對信息產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展怎樣理解？

　　柳傳志：我永遠是信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展浪潮里面的戰(zhàn)士。在這么重大的技術(shù)面前，中國大陸，特別是對江蘇、廣東這樣的省份一定有重大的機會。

　　記者：對目前的房地產(chǎn)現(xiàn)狀有什么分析？

　　柳傳志：應該問王石！(笑)房子的事只有問我老婆(笑)。

　　家族企業(yè)與“富二代”

　　“富二代”引發(fā)的家族企業(yè)繼承問題引人關(guān)注。對比之下，聯(lián)想王國的CEO培養(yǎng)模式是柳傳志引以為傲的地方。

　　記者：聯(lián)想是怎樣理解企業(yè)傳承問題？

　　柳傳志：和我們一起創(chuàng)業(yè)的老同志，真的是千辛萬苦，現(xiàn)在到結(jié)果的時候了，我跟這些老同志講，大家種樹很辛苦，現(xiàn)在要換新的園丁，請大家回去。換新的園丁干活，熟的蘋果給你送回家去。大家都同意，于是一大批年輕人就上來。

　　記者：你對蘇南眾多家族企業(yè)老板交班給子女現(xiàn)象有什么看法？

　　柳傳志：大多數(shù)的民營企業(yè)傳承給子女，這也是東方的一個特色。如果希望做百年老店，他應該注重子女的教育，更重要的是讓子女開闊眼界，把西方的(企業(yè)管理經(jīng)驗)學到手，讓孩子有更高的追求。但是，子女不愿意接班怎么辦？企業(yè)家只能留意選擇有能力的職業(yè)經(jīng)理人來做。

　　記者：過去30年是改革開放的30年，未來的30年會怎樣？

　　柳傳志：我覺得中國市場的好日子大概還有20年，以后就怕人口老齡化了�，F(xiàn)在，還有2億多農(nóng)村(過剩)勞動力，如果把這些人很好地城鎮(zhèn)化，既可以干更多的活，也可以創(chuàng)造更多的內(nèi)需。

　　我是1944年出生的，那時候日本人已經(jīng)快被打敗了，但是我父親給我講在火車上被逼著給日本人鞠躬的那種屈辱。建立了新中國，有了改革開放，有了科學發(fā)展觀，促進了整個社會的進步，聯(lián)想正是處于這種環(huán)境下，才能好好干活。我這個年紀經(jīng)歷了中國命運的轉(zhuǎn)折點，后面是不是真的可以站到世界民族之林中，還是一個問題。黨要領(lǐng)導人民不斷的創(chuàng)新改革，政治體制要改革，社會體制要改革，要不然經(jīng)濟的創(chuàng)新發(fā)展難以為繼。每個小我也要添磚加瓦，這樣才能真的走到世界民族之林。本報記者王曉映郁芬周靜文 (新華日報 )