工商銀行董事長(zhǎng)：海外并購(gòu)不是玫瑰園，是戰(zhàn)場(chǎng)

　　一直致力于全球布局、推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略的中國(guó)工商銀行2010年7月正式在加拿大掛牌營(yíng)業(yè)，新華社記者近日在多倫多專(zhuān)訪(fǎng)了這家全球市值最大銀行的董事長(zhǎng)姜建清。

　　“在國(guó)際化過(guò)程中，工行有自己清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，那就是伴隨著企業(yè)的國(guó)際化，我們實(shí)施跟隨客戶(hù)的戰(zhàn)略，”姜建清說(shuō)。

　　“在過(guò)去十年中，中國(guó)工商銀行大概有十次并購(gòu)。我們是中國(guó)并購(gòu)最多的一家銀行。很幸運(yùn)的是，我們沒(méi)有一次是失敗的，”他說(shuō)。

　　說(shuō)到成功的經(jīng)驗(yàn)，姜建清認(rèn)為無(wú)外乎“謹(jǐn)慎”兩字。在進(jìn)入的時(shí)候謹(jǐn)慎，在進(jìn)展的過(guò)程中謹(jǐn)慎，在并購(gòu)成功后同樣謹(jǐn)慎。

　　工商銀行有400萬(wàn)公司客戶(hù)，客戶(hù)需求的多樣化也讓工商銀行在戰(zhàn)略上必須有清醒的認(rèn)識(shí)。除了跟隨客戶(hù)的戰(zhàn)略，姜建清認(rèn)為，并購(gòu)前的評(píng)估至關(guān)重要，比如對(duì)方的資質(zhì)水平和價(jià)格水平，在這個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)品種，這個(gè)國(guó)家市場(chǎng)準(zhǔn)入的難易程度等。

　　“并購(gòu)是有稀缺性和時(shí)機(jī)問(wèn)題的，這些因素是非常復(fù)雜的技術(shù)評(píng)估，而用簡(jiǎn)單的話(huà)歸納就是：在一個(gè)合適的時(shí)間與一個(gè)合適的地點(diǎn)，以一個(gè)合適的價(jià)格進(jìn)入。”

　　姜建清認(rèn)為，并購(gòu)的成功在于并購(gòu)后整合的成功，所以，并購(gòu)后的整合是并購(gòu)的關(guān)鍵�！霸诓①�(gòu)中，對(duì)于不同的國(guó)家你會(huì)遇到不同的矛盾，這里邊有不同的管理文化，而不同的民族、文化、宗教等因素也要考慮。”

　　對(duì)不同的并購(gòu)案例，處理方式是不一樣的。一般而言，在一些小的并購(gòu)案例中，工行是采取擁有管理權(quán)的方式。有管理權(quán)的好處是，容易使被并購(gòu)的機(jī)構(gòu)和工商銀行在文化上和管理上契合。

　　姜建清承認(rèn)，有時(shí)候會(huì)碰到兩種情況，導(dǎo)致在并購(gòu)之后不能擁有管理權(quán)。第一種是一些國(guó)家對(duì)外資銀行進(jìn)入有上限的限制，這是一個(gè)法規(guī)上的限制。第二種情況是遇到大型銀行，他的管理團(tuán)隊(duì)很優(yōu)秀，運(yùn)行非常好，這種情況下，工商銀行可以通過(guò)參加董事會(huì)，進(jìn)一步在風(fēng)險(xiǎn)管理上進(jìn)行控制。

　　工行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行就是第二種情況。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行是非洲最大銀行，工行在并購(gòu)后占了20%的股權(quán)。“這是一次非常成功的并購(gòu)，”他說(shuō)。

　　姜建清介紹說(shuō)，工商銀行資產(chǎn)、利潤(rùn)以及所有業(yè)務(wù)的97%都來(lái)自國(guó)內(nèi)。“這樣的結(jié)構(gòu)也讓我們有了一些隱隱的擔(dān)心，擔(dān)心我們業(yè)務(wù)的分散化不夠。另外，隨著中國(guó)國(guó)際化的不斷發(fā)展，隨著中國(guó)大量企業(yè)走出去，也需要加強(qiáng)對(duì)這些企業(yè)的服務(wù)。”

　　“當(dāng)然，”姜建清強(qiáng)調(diào)，“海外并購(gòu)不是玫瑰園，而是一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)�！�(記者施蓉)