一周之內(nèi)，可口可樂公司每天能接到5000個(gè)投訴電話，而電話的內(nèi)容幾乎都是一樣的——批評(píng)可口可樂改變口味。美國媒體更是集中火力對(duì)可口可樂狂轟亂炸。剛開始，郭思達(dá)還很得意，因無論是正面的報(bào)道，還是負(fù)面的報(bào)道，畢竟在短短的幾天時(shí)間里，新可樂在美國就取得了轟動(dòng)性的宣傳效果。用現(xiàn)在的話來說：事件營銷的不錯(cuò)。但是隨后幾個(gè)月里，郭思達(dá)笑不出來了。到了6月份，電話投訴的數(shù)字變成了每天8000個(gè)，公司還收到了40000封投訴信。有人在信中寫道，“可以重寫《憲法》和《圣經(jīng)》嗎？對(duì)我來講，改變可口可樂的配方，其性質(zhì)一樣嚴(yán)重。在我的生命中只有兩件事情，上帝和可口可樂。而現(xiàn)在你們正在拿走其中一樣?xùn)|西�！逼渲杏腥松踔良膩砹艘粡堊罡呙嬷�1000萬美元的空白支票，并且還附帶一張紙條“你們是不是不要老配方了，就把它賣給我吧”。

　　郭思達(dá)大惑不解，可口可樂的消費(fèi)者應(yīng)該是非常忠實(shí)的，現(xiàn)在怎么這么善變？他命令可口可樂市場(chǎng)調(diào)查部門緊急出擊，很快就拿到了新的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，他們發(fā)現(xiàn)之前聲稱喜歡“新可樂”的顧客是52%，到了6月，一半以上的人說他們不喜歡了。到7月，只剩下30%的人說“新可樂”好話了。 越來越厲害的憤怒的情緒卻繼續(xù)在美國蔓延，再加上傳媒還不停的煽風(fēng)點(diǎn)火。郭思達(dá)實(shí)在扛不住了，他宣布恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，定名為經(jīng)典可口可樂；同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)“新可樂”。就在宣布消息當(dāng)天公司接到了18000個(gè)感激電話，經(jīng)典可口可樂的復(fù)出幾乎成了第二天全美各大報(bào)的頭版頭條。當(dāng)月，經(jīng)典可口可樂的銷量不降反升，同比增長了8%，股票也攀升到12年來的最高點(diǎn)每股2.37美元，而新可樂的市場(chǎng)份額只有0.6%。

　　雖然新口味的可口可樂在市場(chǎng)上遭遇了滑鐵盧，但是一直在旁邊看熱鬧的百事可樂發(fā)現(xiàn)自己的日子也不好過，雖說自己給可口可樂下了個(gè)套，但是可口可樂的危機(jī)這個(gè)時(shí)候也傷害到了自己的利益。一浪高過一浪的要求老口味可口可樂回歸的情感攻勢(shì)，讓百事可樂的銷量受到了波動(dòng)。同時(shí)下降的還有百事可樂的股票，就在經(jīng)典可樂復(fù)出的這個(gè)月，百事可樂的股票每股跌了0.75美元。此時(shí)百事可樂才恍然大悟，這可口可樂的牌子遠(yuǎn)非幾次匿名口味測(cè)試就可以摧毀的，再在兩者口味差異上做文章意義不大，也就在1987年，百事可樂停播了已經(jīng)播出了12年頭的匿名口味測(cè)試廣告。

　　郭思達(dá)雖然堅(jiān)持著自己的，盡管此時(shí)所有人都知道可口可樂的新口味徹底失敗了。但是郭思達(dá)還是不服輸，甚至在五年后，他還新瓶裝舊酒，把這個(gè)失敗的配方產(chǎn)品再次拿了出來，更名為“可口可樂Ⅱ”繼續(xù)銷售，結(jié)果還是因?yàn)槿鄙儋徺I而草草收?qǐng)觥?/p>

　　到這里，您也許會(huì)覺得郭思達(dá)是個(gè)野心勃勃，愚蠢甚至是個(gè)不稱職的CEO。那么您說對(duì)了一半，郭思達(dá)野心勃勃，但他一點(diǎn)也不愚蠢，而且在當(dāng)時(shí)找不到比他更加稱職的CEO了。他的確犯了大錯(cuò)。美國《商業(yè)周刊》把他的這次失敗評(píng)為了“近十年最大的營銷錯(cuò)誤”，《紐約時(shí)報(bào)》甚至把它稱為是美國商界一百年來最重大的失誤之一。但這并不足以妨礙郭思達(dá)成為可口可樂歷史上最偉大的CEO。在這里我就舉一個(gè)例子。在可口可樂在推新口味的同時(shí)，郭思達(dá)還在干一件事情，這就是出售哥倫比亞電影公司。1982年郭思達(dá)收購哥倫比亞影業(yè)時(shí)，動(dòng)用了7.5億美金，這讓所有人都大跌眼鏡，因?yàn)檫@相當(dāng)于哥倫比亞公司股票市值的兩倍。而且你也太不務(wù)正業(yè)了，一家飲料公司怎么會(huì)懂得制作電影呢？幾乎所有的高管都反對(duì)郭思達(dá)。但您別忘了，昨天咱們說過，早在1929年經(jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)候可口可樂就嘗過電影的甜頭。原來我是和電影公司合作，所以動(dòng)不動(dòng)還要看別人臉色。我現(xiàn)在干脆買一家電影公司，那這家公司拍的電影不都成了我可口可樂的廣告啦？所以郭思達(dá)堅(jiān)持收購。僅僅在一年后，哥倫比亞就為可口可樂帶來了9000萬美元的利潤。更為重要的電影也成為了可口可樂宣傳自己，打擊對(duì)手的陣地。在哥倫比亞出品的電影中，明星大腕兒喝的都是可口可樂，特別是英雄人物一定會(huì)喝可口可樂。而百事可樂或是在消極的情節(jié)下出現(xiàn)，或是出現(xiàn)在反面角色的手中。仿佛百事可樂就是邪惡的商標(biāo)。

　　雖然這后來，哥倫比亞電影公司也開始走下坡路了。但是7年之后，郭思達(dá)把哥倫比亞電影公司賣給了日本的索尼，索尼為了獲得控股權(quán)付出了48億美元，這幾乎是郭思達(dá)當(dāng)初買哥倫比亞時(shí)價(jià)格的7倍。

　　1997年，郭思達(dá)因肺癌去世，在他執(zhí)掌可口可樂帥印的這16年中，可口可樂的市場(chǎng)價(jià)值從43億美元上升到了1450億美元，全球市場(chǎng)份額增長15%，達(dá)到50%。為了紀(jì)念這位杰出的CEO。他的葬禮被操辦得無異于國家領(lǐng)袖的級(jí)別，可口可樂在全球停止辦公一天，所有工廠降半旗，全球22000家麥當(dāng)勞快餐店降半旗。您想想全世界的大使館、領(lǐng)事館才多少家。雖然在任內(nèi)郭思達(dá)犯過巨大的錯(cuò)誤，但他卻獲得了和伍德拉夫一樣的榮譽(yù)和尊敬。

　　伍德拉夫走了，郭思達(dá)也走了，紅色的可口可樂依然還在全世界繼續(xù)戰(zhàn)斗。2008年以來，發(fā)生在美國本土的次貸危機(jī)惡化成了一場(chǎng)全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在這場(chǎng)危機(jī)中，昔日的美國偶像雷曼兄弟、通用汽車紛紛倒塌。但是就在別的公司都在節(jié)衣縮食的時(shí)候，2008年，可口可樂卻在其海外最大的市場(chǎng)——中國出手了。它看上了中國果汁企業(yè)匯源，并給出了收購的價(jià)格——25億美元。

　　其實(shí)早在1948年，中國就已經(jīng)成為了可口可樂海外的最大市場(chǎng)。1979年中國實(shí)行改革開放，可口可樂公司又以最快的速度重返中國大陸。

　　從2000年開始 ，碳酸類飲料無論是在美國、中國，還是在世界范圍，都出現(xiàn)了增長萎縮的情況，匯源在高濃度和純果汁市場(chǎng)占有四成左右市場(chǎng)份額。此時(shí)的可口可樂雖然早已成為了世界上最大的果汁供應(yīng)商，但是中國果汁市場(chǎng)每年高于10%的增長，還是高高掉起了可口可樂的胃口。但是他在中國的果汁市場(chǎng)屢屢受挫，所以收購匯源是志在必得。

　　但是可口可樂的如意算盤落空了。2008年的3月18日，中國商務(wù)部以可口可樂涉嫌壟斷為由，否決了可口可樂的這次兼并行動(dòng)。2009年4月21日，可口可樂公司的現(xiàn)任CEO肯特宣布，受全球金融危機(jī)影響，可口可樂第一財(cái)季盈利下降10%。

　　但是誰都能看出，這可口可樂一定還會(huì)卷土重來的。可能并購的對(duì)象不是匯源，也許進(jìn)攻的方式不僅僅是并購。畢竟可口可樂90%以上的資產(chǎn)和產(chǎn)值都來自全球5000多個(gè)工廠，在美國本土的產(chǎn)值還不到10%，在經(jīng)濟(jì)全球化的軌道上。這輛紅色戰(zhàn)車已經(jīng)停不下來了。

　　從1886年可口可樂誕生到今天，可口可樂已經(jīng)走過了123年的歷史。可口可樂的歷史本身就是近現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展使得濃縮版本。這一百多年來，可口可樂經(jīng)歷了十余任CEO。然而最偉大的CEO，總是出現(xiàn)在最危難的時(shí)刻，阿薩坎德、羅伯特伍德拉夫、郭思達(dá)……他們把危機(jī)轉(zhuǎn)機(jī)，讓這種棕色汽水紅遍全世界。

　　正所謂時(shí)勢(shì)造英雄，今天的世界金融危機(jī)何嘗又不是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代呢？可口可樂的故事就講到這里，財(cái)富故事會(huì)今天就到這兒，我是王凱，再見。