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娃哈哈董事長宗慶后:中國的地盤要用自己的方式
2007年03月12日 10:17 來源:北京晨報


    資料圖:娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后。 中新社發(fā) 張慧慧 攝


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  即使在與法國達(dá)能的合資對峙中,宗慶后也從來沒有放棄過對權(quán)力的絕對控制和極為巧妙的運用。因此,當(dāng)娃哈哈近幾年成為達(dá)能股價的“定海神針”,法國達(dá)能也不得不在每次宗慶后到達(dá)總部時,升起中國國旗表達(dá)自己的敬意。

  1987年,42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師,依靠14萬元借款,創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。

  20年來,當(dāng)健力寶、樂百氏、旭日升……一個個曾經(jīng)輝煌的名字在大浪淘沙中曇花一現(xiàn),娃哈哈卻已經(jīng)躋身世界前五大飲料公司。宗慶后說:“在中國人的地盤就要用自己的方式。”

  “在國內(nèi)已經(jīng)沒有對手”

  中國生產(chǎn)的可樂竟然要殺進(jìn)碳酸飲料的故鄉(xiāng)——美國,2004年,當(dāng)90噸非?蓸钒l(fā)往美國,即使曾經(jīng)對“中國可樂”嗤之以鼻的可口可樂,也不得不承認(rèn)娃哈哈這宗被論證為不可能的業(yè)務(wù)完成得漂亮。而在此之前,已經(jīng)先后有七家“中國人的可樂”倒在與“兩樂”(可口可樂、百事可樂)相爭的戰(zhàn)場上。

  但是,在經(jīng)歷了和松下電器一樣,在模仿別人產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改進(jìn),然后低價銷售的市場策略,并以此完成了原始積累后,宗慶后開始了向市場領(lǐng)跑者的蛻變。

  記者:據(jù)說非?蓸吩(jīng)是你寄予厚望的產(chǎn)品之一,在可口可樂、百事可樂占領(lǐng)的市場,推出這個產(chǎn)品是不是一個冒險的決定?你認(rèn)為,現(xiàn)在能說它成功了嗎?

  宗:達(dá)能當(dāng)時就不同意我們做可樂,其中也確實存在風(fēng)險?煽诳蓸泛桶偈驴蓸返氖袌鲋饕窃诔鞘校(jīng)過20多年,消費者已經(jīng)接受他們,產(chǎn)生了習(xí)慣,如果在這個市場和他們硬碰硬,肯定沒有出路。

  但是,當(dāng)時我們分析,他們主要還在一級市場,沒有向農(nóng)村市場延伸,而二三級市場我們的品牌比他更強(qiáng),在農(nóng)村是家喻戶曉。我們在下面還有很強(qiáng)勢的銷售網(wǎng)絡(luò),成本比他低,效率比他高,F(xiàn)在你可以看到,在兩樂沒有設(shè)廠的省份,非常可樂都已經(jīng)是市場第一。

  不過,現(xiàn)在我倒認(rèn)為沒有必要跟他在可樂上去競爭?蓸菲鋵嵰彩抢嬃希瑳]有再去擴(kuò)大的必要。

  記者:消費者對快速消費品總是喜新厭舊,娃哈哈怎么保持強(qiáng)勢的強(qiáng)勢和穩(wěn)定的利潤?

  宗:我們這個行業(yè)以前是產(chǎn)品同質(zhì)化,最后拼的就是價格,價格越拼越低,原材料卻開始漲價。所以,我覺得一定要走差異化競爭的路。

  沒有實力的時候,我們是跟進(jìn)創(chuàng)新,做點低水平的創(chuàng)新,人家生產(chǎn)一種果奶,我們生產(chǎn)6種口味的果奶。樂百氏生產(chǎn)鈣奶,我們生產(chǎn)AD鈣奶,就是在樂百氏鈣奶的基礎(chǔ)上加了維生素A。有點實力以后,我們是引進(jìn)創(chuàng)新,從國際上引進(jìn)國內(nèi)沒有的,F(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化了,出了一種產(chǎn)品,明天國內(nèi)就會出現(xiàn)相同的,所以我們要自主創(chuàng)新,我們用了很多年培養(yǎng)科技力量。

  可以說,今天自主的創(chuàng)新能力已經(jīng)讓娃哈哈從惡性競爭里走了出來。通過新產(chǎn)品開發(fā),我們?nèi)ツ昀麧櫾鲩L40%多,銷售增長30%多,“營養(yǎng)快線”一個產(chǎn)品,我們一年就能賣27億元。現(xiàn)在,我們的產(chǎn)品推出的時候,別人也跟進(jìn),但是沒有技術(shù),跟也跟不好。

  當(dāng)然,自主創(chuàng)新需要大量資金,娃哈哈的現(xiàn)金流很好。萬一失敗也無所謂,無非利潤少了點。

  記者:怎么評價娃哈哈在與可口可樂等跨國飲料上的競爭中所處的地位?

  宗:娃哈哈的競爭對手主要是四大對手?煽诳蓸贰偈驴蓸、康師傅和統(tǒng)一,都是境外的。除了這些跨國公司外,娃哈哈在境內(nèi)可以說已經(jīng)沒有對手。

  但是,對于這些公司,我的感覺是他們怕我,我不怕他們。我們是土生土長的,了解本土的文化,工廠設(shè)備比他們在中國大陸的工廠還好,營銷網(wǎng)絡(luò)也比他們強(qiáng)。很多經(jīng)銷商跟了我們很多年,我們可以像指揮下屬一樣指揮他們,他們也很服氣,為什么能這樣?就是因為他們獲利了。

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