其實，此次收購改變的不只是行業(yè)世界競爭格局，而且還有中聯(lián)重科自己。

　　中聯(lián)重科是一個內部增長和外部收購同時并重的企業(yè)，這家公司過去在國內的收購可圈可點。但是，記者發(fā)現(xiàn)，中聯(lián)重科此前的收購，幾乎都是產品線的擴張，好處是橫向擴大了企業(yè)的地盤，立竿見影地增加了企業(yè)的利潤。但對于雄心勃勃要將中聯(lián)重科做成國際一流企業(yè)的詹純新來說，這些購并整合的完成，最多不過積累了收購經驗，考驗了企業(yè)文化的包容能力，而收購CIFA并將其完成整合，則是一次將企業(yè)管理和競爭能力提升到國際一流企業(yè)的機會。這一影響不僅直接影響混凝土機械這一產品線，而且將全面覆蓋中聯(lián)重科的其他產品線，將其他產品線的競爭能力提升到國際水平，企業(yè)的獲利能力將得到全面地提升。

　　上下同欲者勝

　　但是，能否完成整合目標恰恰是方方面面所關注和顧慮的問題。事實上，中國兵團海外購并失敗的案例比比皆是，而成功的經驗卻鳳毛麟角，對于競爭性行業(yè)來說尤其如此。也許，中聯(lián)重科國內并購的成功經驗，并不一定就能移植到海外并購之中。

　　不過，絕大部分專業(yè)機構非�？春眠@次交易和后期整合。瑞銀(UBS)在維持三一重工“賣出”的評級時，給出了中聯(lián)重科“中性”的評級，他們認為:“中聯(lián)重科的市場份額在未來已兩年將上升，對CIFA的收購增強其在全球市場的競爭力和海外擴張潛力�！辈⒁虼硕�給出了高于三一重工20%的市盈率。中國國際金融公司在研究報告中給出了“收購意大利混凝土機械制造商CIFA對公司影響正面”，中銀國際也對中聯(lián)重科股票交易給出“優(yōu)于大市”的評級。本土券商國泰君安、招商證券、國金證券等機構紛紛給出了“增持”等評級。

　　專業(yè)機構對此次交易和后期整合的看好來自對此次交易結構的精巧設計。文化沖突是海外收購后期整合的最大難題，中聯(lián)重科的求解是通過引進共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用40%的股權空間換取3年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。在這幾個共同投資人中，弘毅投資是中國最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯(lián)想收購整合IBM的操刀人之一、高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面有十分成熟經驗和國際資源，而曼達林則是有中意兩國政府背景的意大利本土基金，這樣的組合既熟悉和了解中國和意大利文化，又具有國際視野，可以在融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合順利的進行。

　　一位QFII重量級人物在接受記者采訪時盛贊這一結構：“這一結構充分展示了詹純新先生的智慧和謀略，全部風險被鎖定在1.6億歐元，而收益則放大到整個企業(yè)，充分的調動和利用了各種資源，實際的收益將無可限量。這是一個優(yōu)雅的結構�！敝新�(lián)重科不對共同投資人收益保底，使得共同投資人有了共同努力做好CIFA的壓力�！巴瑫r，為了在把股權回售給中聯(lián)重科的時候賺取差價，高盛和弘毅也會有動力盡力協(xié)助中聯(lián)重科的管理層將收購后的企業(yè)整合做好�！敝袊鴩�際金融有限公司的羅曉春研究員如是說。風險共擔利益共享的原則，使中聯(lián)重科與共同投資人形成一致的利益取向，正如《孫子兵法》所云：“上下同欲者勝”。

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