麥肯錫全球合伙人彭壯壯接受記者采訪時說：“從總體規(guī)�？�，中國的外包金融機構外包的業(yè)務和美國有14倍差距，從運營支出占比看，也有3倍差距。”中國金融外包發(fā)包方還存在三方面問題：

　　首先，在業(yè)務種類方面，目前中國的金融服務外包業(yè)務仍然以基本的后臺處理業(yè)務為主(如數據錄入)；而成熟市場的金融服務外包業(yè)務則早已超越了初期數據錄入階段，發(fā)展到了將大部分職能型業(yè)務，如財務、人事、采購等，和行業(yè)型業(yè)務進行外包。同時，一些相對比較高端的前臺業(yè)務，如金融市場研究和數據分析，也已開始進行外包。

　　其次，從業(yè)務深度看，中國的金融機構目前多采用單點或局部的業(yè)務外包，大多具有操作相對簡單且重復性強的特征，對于較為復雜或涵蓋環(huán)節(jié)較多的流程目前外包還較少。與此相比，在成熟市場金融機構的發(fā)包已經以整體流程為主，而且外包服務提供商通常具有很強的業(yè)務流程的咨詢能力和IT系統(tǒng)實施能力。

　　最后，從發(fā)包方和服務提供商的合作關系看，國內金融機構客戶對外包服務提供商的價值定位主要在短期“補缺”，特別是短期的人力和技能等資源的提供，而較少以通過與外包服務提供商合作來實現流程優(yōu)化、發(fā)展新的業(yè)務能力及改善運營模式等更長期的和戰(zhàn)略性價值為目標。

　　國際上許多較早進行外包的金融機構，已經把優(yōu)質外包服務提供商定位為其全球的長期戰(zhàn)略合作伙伴，將外包商納入其全球運營支持體系，并在此基礎上設計、規(guī)劃并不斷優(yōu)化其全球運營服務網絡。 (李媛)