陳曉贏得“國美之爭” 國美恨不學創(chuàng)維

　　陳曉最終贏得“國美之爭”。實際上，無論誰勝誰負，只能一言以蔽之：國美恨不學創(chuàng)維。

　　對于國美來說，如果爭執(zhí)雙方學一學創(chuàng)維，應該不難找到對雙方都更有利、對國美的所有股東和投資者都更有利的選擇。可惜的是，國美不是創(chuàng)維，黃光裕不是黃宏生，陳曉也不是張學斌。國美在很多方面都有點像創(chuàng)維，他們的創(chuàng)始人大股東都是民營企業(yè)家，都在一股獨大的大股東身陷囹圄的情況下迎來了職業(yè)經理人。不同的是，創(chuàng)維非但沒有發(fā)生國美這樣資本和經理人水火不容的對立和決裂，反而形成了老板放心、經理放手、企業(yè)發(fā)展做加法的良性格局。這里面當然有著許多可資國美借鑒的因素。

　　作為家族企業(yè)的創(chuàng)始人，黃宏生和黃光裕都有與生俱來的愛錢如命的吝嗇。但是，黃宏生在經歷了包括企業(yè)骨干背叛在內的一系列挫折之后，適時地在所有權和經營權取舍之間找到了一條正確的道路。他不僅放棄了自己的獨裁權力，放心大膽地與職業(yè)經理人分權，還稀釋了自己的股份，讓800余人進入老板行列，使創(chuàng)維員工一起分享發(fā)展成果，從而把創(chuàng)維改造成為一個承載員工夢想的平臺。而黃光裕在企業(yè)由于自己的錯誤而陷于困境時不得不托孤于陳曉，但在企業(yè)稍有轉機時卻不能容忍職業(yè)經理人忽略自己的存在。他所信得過的除了自己，就只有自己的家族�？梢哉f，黃光裕的執(zhí)迷不悟，是國美一切災難的禍因，也不可避免地將為此番股權之爭之后的國美埋下禍根。

　　國美跟創(chuàng)維的差別，同時也是張學斌和陳曉的差別。同樣作為一個有抱負有作為的職業(yè)經理人，張學斌的要權和陳曉的要權有著本質的區(qū)別。張學斌當年接受創(chuàng)維中國區(qū)域總裁這一職位時，為了使公司未來獲得更大的發(fā)展空間，就曾向黃宏生“要權”：不僅要自主設置機構權，用人自由權，還要財務開支權，3000萬元以下的開支不用請示黃宏生，公司人員的獎勵和激勵方案也可自定。黃宏生毫不猶豫地答應了。2007年4月，張學斌就任創(chuàng)維董事局執(zhí)行主席以來的兩年半中，創(chuàng)維最大的變化就是完全由職業(yè)經理人來管理。不過，正如創(chuàng)維有關高層所說，“創(chuàng)維并沒有拋棄黃宏生，他是創(chuàng)業(yè)者，開拓者，并且依然還是和上市公司密不可分的最大股東”。

　　陳曉挽救國美危局的功績不言而喻，但是，他對職業(yè)經理人的功能和權利在理解上顯然發(fā)生了某種偏差。以他當初在永樂的時候同貝恩資本打交道的經驗，他對貝恩資本的醉翁之意不可能不了解，但是，現(xiàn)在看來，他之所以無條件地接受了同貝恩資本締約時的捆綁條款，與其說是某種條件下的不得已而為之，不如說是不無私心的順水推舟。正是在“去黃光裕”這個目標上，陳曉和貝恩資本的醉翁之意結成了利益同盟。同時也正是在這一點上，陳曉也違背了職業(yè)經理人的基本原則。為了企業(yè)和全體股東的整體利益和長遠利益，職業(yè)經理人不妨向大股東要更多的權利，但是，這絕不可以利用手中的權力蓄意稀釋大股東的股本、侵害資本的利益。

　　以財產權利為基礎的公司治理體制，公司控制最終都落到了所有者控制這一框架之下。這樣的架構對于家族制的私企有其一定的合理性，但是，對于一家大型公眾性上市公司而言，則有著明顯的局限性。無論是為了公平合理地保障全體股東的利益，還是維護相關人的利益，都需要一場公司治理的革命。但是，無論是控股股東還是職業(yè)經理人，無論是董事會還是管理層，在履行各自的法定責任和公司信托責任的過程中，都不能違背游戲規(guī)則，不能忘記自己對企業(yè)全體股東應負的責任和社會責任，不能為了一己的私利而棄企業(yè)發(fā)展的大局于不顧。

　　令人遺憾的是，國美的選擇，既不是創(chuàng)維模式的進步，就只能說是一種倒退。這是國美之憾，何嘗又不是中國式公司治理機制的莫大遺憾？（黃湘源）