名爵和榮威的經(jīng)銷商總算松了一口氣。

　　日前，在南京舉行的名爵商務(wù)年會上傳出消息，上汽乘用車公司籌劃的名爵榮威并網(wǎng)銷售，將于近期正式啟動。200家經(jīng)銷商不僅全年要完成6萬輛的銷售任務(wù)，并網(wǎng)試點也將在二三級市級的6家經(jīng)銷商中進(jìn)行。

　　一直各自為政的名爵和榮威選擇了“合縱”來應(yīng)對經(jīng)濟(jì)寒潮。經(jīng)濟(jì)寒冬下的汽車企業(yè)生存不易，怎樣使企業(yè)過關(guān)。用一句現(xiàn)在的流行語就是：“在金融風(fēng)暴席卷的這個歲末年初，我們抱團(tuán)取暖”，汽車企業(yè)重組勢在必行。

　　汽車企業(yè)重組，是一個“和”的過程，只有把分散的十指捏成拳頭，形成合力，中國車企才有機(jī)會做大做強。

　　名爵與榮威這兩款車本身頗有淵源，并網(wǎng)前在上汽和南汽分別銷售。去年名爵和榮威共銷售3.5萬輛。與榮威500檔次相仿的東風(fēng)本田思域去年的銷量達(dá)到了9萬輛。由于兩個品牌同源，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，同門之爭不可避免。

　　并網(wǎng)銷售對名爵和榮威是利好。合并前，名爵主力車型是MG3SW，榮威主力車型是榮威550。并網(wǎng)后，改變了兩家經(jīng)銷商各自為營的局面，經(jīng)銷商的拳頭產(chǎn)品成為兩款，在保養(yǎng)、維修中不用額外再增加費用和精力去培訓(xùn)技師，緩解了經(jīng)銷商的經(jīng)營壓力。并網(wǎng)后，榮威和名爵在品牌宣傳和活動推廣上都將一起行動，擴(kuò)大影響力。同時，產(chǎn)品銷售網(wǎng)點倍增，有利于擴(kuò)大產(chǎn)品的總銷量。

　　2008年上汽榮威的銷量尚未達(dá)到盈虧平衡點，這次雙方的整合希望使該品牌項目扭虧為盈。上汽集團(tuán)方面也表示：“名爵、榮威并網(wǎng)銷售，有利于降低管理成本，提高運作效率，有利于推動兩大自主品牌健康發(fā)展，也促進(jìn)兩大品牌的盈利進(jìn)程�！�

　　這僅僅是開始，在今年出臺的汽車產(chǎn)業(yè)振興調(diào)整規(guī)劃中，明確支持大型汽車企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行兼并重組；支持汽車零部件骨干企業(yè)通過兼并重組擴(kuò)大規(guī)模。

　　近年來，汽車業(yè)一直被國家列入發(fā)展過熱行業(yè)。在大小企業(yè)遍地生根，生存能力普遍偏弱的事實下，“散”、“亂”、“差”的格局不改，中國汽車工業(yè)的競爭力就提不上去。產(chǎn)業(yè)重組是化解危機(jī)、提升實力、避免重復(fù)建設(shè)的有效措施。新政策將產(chǎn)業(yè)重組作為重要內(nèi)容，是希望今后汽車企業(yè)的兼并重組能成為常態(tài)。

　　業(yè)內(nèi)流傳過一則未來汽車工業(yè)版圖：某汽整合北方,某汽整合華東,某汽主導(dǎo)中南，某汽主導(dǎo)華南云云。目前國內(nèi)整車企業(yè)有100多家,但年產(chǎn)銷超過10萬輛的只有10多家，呈現(xiàn)極度分散的局面，重組洗牌已成大勢所趨。

　　但重組果真能讓企業(yè)脫胎換骨，實現(xiàn)1＋1>2嗎？

　　其實未必。地方利益阻撓首當(dāng)其沖。國內(nèi)車業(yè)之所以形成“多而散”的局面，與地方保護(hù)主義分不開。汽車企業(yè)具有經(jīng)濟(jì)拉動作用，往往是當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)值和利稅大戶，各地紛紛上馬汽車項目，這就埋下了布局散、規(guī)模小、資源浪費的隱患。一談及兼并重組，必然涉及兩個地區(qū)的地方利益，這種條塊分割的地方主義，正是阻撓產(chǎn)業(yè)集中度提高的絆腳石。

　　走在一起不容易，即使走到一起后，合并能否成功則又是一番考驗。有些企業(yè)重組的目的是為了利用相互的資源，擴(kuò)充自身產(chǎn)品線，這勢必導(dǎo)致他們的聯(lián)合體結(jié)構(gòu)將是非常松散的。按照各自的“既定計劃”，很快就將在整個產(chǎn)品線上發(fā)生沖突和內(nèi)亂的局面。

　　近日，業(yè)內(nèi)紛傳奇瑞、江淮合作，這則兩年前的“新聞”又引起了人們的關(guān)注。

　　地理位置的天然優(yōu)勢再加上產(chǎn)品之間的互補性，使許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為奇瑞、江淮之間的“聯(lián)姻”無論對安徽省工業(yè)來說，還是對企業(yè)自身來說，都將是一個再造和升華的嘗試。但為何至今還未促成這段“姻緣”？

　　誠然，江淮汽車擁有的高端輕卡和客車底盤技術(shù)，能滿足奇瑞商用車的空白；而奇瑞銷售網(wǎng)點充足的優(yōu)勢又能打開江淮轎車市場的局面，可謂天作之合。但從目前中國企業(yè)的整合案例來看，強弱聯(lián)合比較容易，強強聯(lián)手就比較困難了。2007年江淮的銷售收入約為143億元，奇瑞則為151億元，兩者的差距很小�！罢l整合誰”成為問題的焦點。

　　對于兩家企業(yè)整合后，可能出現(xiàn)的產(chǎn)品線沖突問題，國外成功的重組經(jīng)驗值得借鑒。

　　上世紀(jì)90年代，雷諾和日產(chǎn)分別作為歐洲和亞洲汽車企業(yè)的巨頭，為面對市場、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn)，組成雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟。聯(lián)盟成立后，雙方共享產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)平臺，在統(tǒng)一平臺上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，這使得雙方的產(chǎn)品線得以迅速補充。2004年，雷諾和日產(chǎn)分別利用聯(lián)盟共用的B平臺各自推出了兩款新車：雷諾的Modus和logan、日產(chǎn)的Tiida和Tiida Latio。雖然4款車型相似，但雷諾的車型主打歐洲、南美、北非市場，日產(chǎn)的車型則深入亞洲、中美洲、澳洲市場。同年，四款車型分別在西歐和亞洲熱賣，這一戰(zhàn)略有效地避免了“同門相爭”，同時也擴(kuò)大了市場容量。

　　重組僅僅是個契機(jī)，本身不能產(chǎn)生直接的效果，競爭力的增強關(guān)鍵在于重組后相應(yīng)配套管理體制的改善，尤其是管理水平的提升。歸根結(jié)底，兼并重組絕不能一哄而上，車企在行動前必須考慮清楚：到底是為了做大而做大，還是為了做強而做大。