“燒錢機(jī)器”如何扭虧為盈

　　2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，沃爾沃出現(xiàn)了巨額虧損。面對(duì)這樣一個(gè)“燒錢機(jī)器”，吉利如何讓其扭虧為盈？

　　“最關(guān)鍵的是要盡快形成造血功能�！崩顣�福表示，只靠輸血沃爾沃是沒有前途的，沃爾沃必須盡快實(shí)現(xiàn)贏利。沃爾沃之所以沒有形成強(qiáng)大競爭力和強(qiáng)勁生命力，最大問題是規(guī)模太小。與奔馳和寶馬相比，沃爾沃的年銷量僅有它們的1/3左右，但研發(fā)投入?yún)s差不多。這讓每一輛沃爾沃分?jǐn)偟难邪l(fā)成本較高。

　　“規(guī)模擴(kuò)大了，成本就會(huì)下降，利潤就出現(xiàn)了。”李書福指出，在世界范圍取得成功的汽車品牌，都有著非常成功的本土市場做后盾。收購?fù)瓿珊螅�沃爾沃將擁有中國和瑞典兩大本土市場，將大大提升其�?duì)抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。此外，中國低成本采購優(yōu)勢，也將增強(qiáng)沃爾沃的競爭力。

　　如何實(shí)現(xiàn)文化融合

　　吉利和福特預(yù)計(jì)今年第三季度完成交割。如何彌合東西方文化差異，最大限度激發(fā)沃爾沃研發(fā)、銷售團(tuán)隊(duì)的潛力，成了擺在吉利面前的首要問題。

　　李書福認(rèn)為，出現(xiàn)文化沖突、與工會(huì)矛盾激化的根源是沒能推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展。企業(yè)發(fā)展起來，什么事都解決了，如果原地踏步甚至越來越差，即便原先不是問題的都會(huì)成為問題。

　　李書福說，吉利的員工來自全球20多個(gè)國家，大家相處得很不錯(cuò)。對(duì)吉利而言，文化差異并不是完全陌生的課題。在收購英國錳銅公司和澳大利亞DSI公司的過程中，吉利已經(jīng)積累了許多經(jīng)驗(yàn)。吉利會(huì)與沃爾沃方面探討尋求一個(gè)好的方式，因地制宜地設(shè)計(jì)未來沃爾沃的組織架構(gòu)和溝通方式，盡快實(shí)現(xiàn)文化融合。

　　如何應(yīng)對(duì)工會(huì)的挑戰(zhàn)

　　此前，沃爾沃工會(huì)曾對(duì)吉利收購表示過反對(duì)。未來，吉利如何與沃爾沃工會(huì)搞好關(guān)系？

　　李書福認(rèn)為，西方工業(yè)文明、社會(huì)進(jìn)步離不開工會(huì)的努力。沒有工會(huì)參與的企業(yè)，很難想象能制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，應(yīng)將工會(huì)看作是支持企業(yè)更好發(fā)展、形成更強(qiáng)大競爭力的重要組織系統(tǒng)。出現(xiàn)矛盾的關(guān)鍵原因是沒能與工會(huì)方面取得良好溝通。

　　兩年多的談判，吉利與沃爾沃工會(huì)方面進(jìn)行了多次接觸。吉利發(fā)現(xiàn)，在很多事實(shí)沒有搞清楚之前，他們會(huì)表示不理解甚至反對(duì)，但講明白了，達(dá)成一致后，他們會(huì)義不容辭、不折不扣地做工作。因此，吉利會(huì)敞開心扉，認(rèn)真聽取工會(huì)方面的想法，求大同、存小異，充分發(fā)揮工會(huì)的積極作用。

　　如何看海外并購的低成功率

　　TCL收購湯姆遜、聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)……近年來，國內(nèi)企業(yè)在海外收購上進(jìn)行多次嘗試，據(jù)統(tǒng)計(jì)，海外并購成功的概率竟不到30%。吉利如何看待收購沃爾沃的風(fēng)險(xiǎn)？

　　“國內(nèi)企業(yè)海外并購確實(shí)成功的不多。我不能保證一定成功，但是我可以告訴大家，吉利對(duì)沃爾沃充滿信心，收購成功的可能性是很大的�！崩顣�福說。

　　至于沃爾沃在中國生產(chǎn)工廠會(huì)落戶哪里、如何妥善處理長安福特目前代工的沃爾沃S40、S80L等車型等敏感問題，李書福說，飯要一碗一碗吃，路要一步一步走，現(xiàn)在吉利主要工作是完成并購。吉利收購的是沃爾沃100%股權(quán)，沃爾沃與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴已經(jīng)簽署的合同，是充分受到尊重的。