節(jié)前去吉利參觀，在吉利寧波工廠的墻上，看到這樣的大字：“發(fā)現(xiàn)問題是好事，解決問題是大事，掩蓋問題是蠢事，沒有問題是壞事”。這使我想起一本書的名字：《沒有問題就是最大的問題》。任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展都是在不斷地發(fā)現(xiàn)問題、不斷解決問題的循環(huán)中前行的。

　　沒有問題是最大的問題，這反映了企業(yè)強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。百事可樂公司的負(fù)責(zé)人韋瑟魯普提出了“末日管理”理論，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志。微軟著名的口號(hào)是“不論你的產(chǎn)品多棒，你距離失敗永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，正是這種危機(jī)意識(shí)的體現(xiàn)。比爾·蓋茨認(rèn)為這種危機(jī)意識(shí)是微軟發(fā)展的原動(dòng)力。

　　溫水煮死青蛙的著名試驗(yàn)，說明如果一個(gè)企業(yè)不再尋找問題，甚至試圖掩蓋問題，那么就會(huì)面臨危機(jī)和災(zāi)難。在一種漸變的環(huán)境中，即使你已經(jīng)很成功，已經(jīng)很強(qiáng)大，但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對(duì)新變化做出快速的反應(yīng)，而是貪圖享受，安逸于成功的現(xiàn)狀，那么當(dāng)你感覺到環(huán)境的變化已經(jīng)使得自己不得不有所行動(dòng)時(shí)，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)早已錯(cuò)過了，所有的行動(dòng)只是徒勞，等待你的只是悲哀、遺憾和無法估計(jì)的損失。 世界500強(qiáng)企業(yè)名錄中，每過10年，就會(huì)有1/3以上的企業(yè)從這個(gè)名錄中消失，它們之中很多都是死于溫水的青蛙。

　　憑借兩次石油危機(jī)的契機(jī)，豐田公司迅速占領(lǐng)了美國市場(chǎng)，逐漸超越美國底特律三大汽車公司，成為全球最大的汽車生產(chǎn)商，豐田走到了全球汽車的最前沿，它獲得了無上的榮耀。它憑借豐田模式、準(zhǔn)時(shí)化、全面質(zhì)量管理等特性很快成為世界范圍被模仿的對(duì)象。尤其當(dāng)麻省理工學(xué)院國際汽車計(jì)劃項(xiàng)目推出《改變世界的機(jī)器》、《精益思想》等一系列研究成果后，豐田汽車成了制造領(lǐng)域的神話。

　　就在豐田高層躊躇滿志的時(shí)候，事實(shí)上管理和產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)已經(jīng)在悄悄的積累之中了。很多的美國人都記得，在豐田產(chǎn)品剛剛進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，豐田的工程技術(shù)人員甚至?xí)�前往用戶的家里，直接提供快捷的維修服務(wù)。而這對(duì)其他美國本土車商都是不可想象的。良好優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是豐田贏得用戶信任的秘訣之一。然而在豐田開始了志在奪取更大全球市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略之后，客戶服務(wù)開始變得反應(yīng)遲鈍，產(chǎn)品質(zhì)量問題開始被人為地掩蓋起來。引發(fā)此次危機(jī)的質(zhì)量問題，事實(shí)上幾年前就已經(jīng)為豐田所知了。按照渡邊早先的設(shè)想，2010年將是豐田下一個(gè)雄心勃勃的全球戰(zhàn)略出臺(tái)的時(shí)刻。然而就在2010年的第一個(gè)月里，豐田遭遇了有史以來最大的質(zhì)量和信任危機(jī)。這次豐田召回事件清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無法完全適應(yīng)全球范圍內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，需要做出重大修正。豐田的社長在道歉中承認(rèn)，由于快速的擴(kuò)張，公司已經(jīng)無力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對(duì)消費(fèi)者投訴進(jìn)行及時(shí)反應(yīng)。

　　2005-2006年的大規(guī)模召回，本來應(yīng)該是豐田戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的一個(gè)契機(jī)，但是豐田并沒有從那次危機(jī)中吸取教訓(xùn)，反爾采取隱瞞問題的辦法，甚至收買官員來掩蓋真相，結(jié)果釀成更大災(zāi)難。豐田的召回事件，將成為世界最著名的企業(yè)經(jīng)營案例之一，同當(dāng)年它的成功一樣著名。