2009年，53歲的豐田章男出任豐田汽車公司總裁，自從他叔父豐田達(dá)郎因病退休后，豐田公司創(chuàng)業(yè)者家族在14年以后重返這個(gè)位置。

　　其后不久，豐田章男在一次記者招待會(huì)上講了一件往事，說他父親豐田章一郎在豐田汽車出問題時(shí)經(jīng)常親自去現(xiàn)場解決問題，而現(xiàn)在豐田的總裁已經(jīng)無法做到這點(diǎn)了，“現(xiàn)在的豐田太大了”。

　　豐田章一郎是豐田的第六代總裁，任職期間是1982年到1992年。在豐田章一郎的時(shí)代，豐田汽車工業(yè)和豐田汽車銷售合并成了現(xiàn)在的豐田自動(dòng)車，設(shè)立了“北美豐田汽車”，開始了大規(guī)模的北美本地生產(chǎn)，走上了國際化的道路。到現(xiàn)在豐田公司已經(jīng)發(fā)展成為除了在日本國內(nèi)的豐田集團(tuán)之外，還在海外26個(gè)國家擁有51個(gè)子公司的巨大企業(yè)，是日本最大的企業(yè)，也是全世界最大的汽車公司。

　　豐田在2008年登上“世界最大的汽車公司”的寶座。在金融危機(jī)之下，豐田公司還是把汽車的減產(chǎn)量壓到了4%以內(nèi)，達(dá)到897.2萬輛，從而超過了美國通用公司835.5947萬輛的產(chǎn)量。

　　日本國內(nèi)在評論通用的破產(chǎn)時(shí)，造了一個(gè)詞叫“恐龍現(xiàn)象”�？铸埖臏缃^原因之一，就是因?yàn)樯碥|過于龐大，無法適應(yīng)環(huán)境的變化而滅絕；誰知道，“恐龍現(xiàn)象”會(huì)這樣快地在剛剛登上世界第一寶座的豐田身上再現(xiàn)。

　　就像豐田章男意識(shí)到的一樣，豐田已經(jīng)太龐大了，集團(tuán)內(nèi)部全部人員達(dá)到26萬以上，2007年全集團(tuán)盈利達(dá)到兩萬億日元，大約200億美元，作為一個(gè)獨(dú)立企業(yè)的豐田集團(tuán)，已經(jīng)可以和過去的幾大舊財(cái)閥集團(tuán)平起平坐了，巨大的豐田集團(tuán)所涉及的產(chǎn)業(yè)早就超出了汽車，甚至超出了制造業(yè)，連銀行業(yè)都能看到豐田的身影。

　　日本人其實(shí)知道，豐田成為世界最大的汽車制造廠家絕不是有什么優(yōu)秀的設(shè)計(jì)和先進(jìn)的技術(shù)，在日本就有“技術(shù)的尼桑，市場的豐田”這種說法，豐田汽車在世界各地受到歡迎的原因僅僅是因?yàn)樨S田的經(jīng)營理念，豐田注重市場和用戶，“開拓市場，用戶至上”才是豐田的強(qiáng)項(xiàng)，向用戶提供所要求的最好的汽車才是豐田經(jīng)營成功的秘訣之所在。

　　但是恐龍化了的豐田似乎忘記了這一點(diǎn)，用戶似乎不是第一了，成為或者保持“世界之最”成了豐田的目標(biāo)。這次豐田召回事件的三次直接原因都是這樣。第一次是汽車墊子固定不好引起油門踏板不能復(fù)位；第二次是踏板零件有缺陷；第三次是混合動(dòng)力的普銳斯剎車系統(tǒng)在凍結(jié)路面時(shí)有時(shí)會(huì)失靈。豐田對第一個(gè)原因的反應(yīng)是“用戶為什么自己不能固定墊子”，對第二個(gè)原因的反應(yīng)是“這個(gè)零件不是日本廠家生產(chǎn)的，為了避免日美貿(mào)易摩擦，豐田只能使用美國廠家的制品”，對于第三個(gè)原因豐田的反應(yīng)是“這只是個(gè)感覺問題，是一個(gè)習(xí)慣的過程”。在恐龍化了的豐田看來，用戶似乎應(yīng)該反過來遷就它的產(chǎn)品，只有“世界第一”的豐田公司才是永遠(yuǎn)正確的。

　　在日本已經(jīng)有人在反思：為什么一定要追求“世界第一”，為什么企業(yè)一定要把巨大的恐龍作為發(fā)展的最終目標(biāo)？巨無霸般的豐田，再次證明這種憂慮不是杞人憂天�！跤崽烊�(日本 作家)