前日，早晨打開電視機，電波傳來中國汽車工業(yè)令人振奮的好消息：民營草根的吉利以18億美元的價格正式收購了沃爾沃，獲得了包括品牌、知識產(chǎn)權(quán)和銷售網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有權(quán)。

　　中國汽車工業(yè)重大跨國收購的喜訊以前還有過一次，就是上汽收購韓國雙龍。但這樁收購到目前為止，是國人皆知的“雙輸”結(jié)局。所以在興奮之余，自然會問：這次吉利收購沃爾沃會不會重蹈上汽收購雙龍的覆轍？

　　我的初步判斷是不會。主要理由有三條。

　　首先，瑞典的汽車工人不是韓國汽車工人。地處北歐的瑞典一直是一個社會福利國家，國民福利待遇普遍比較好，所以產(chǎn)業(yè)工人的心態(tài)也會比較平和。

　　其次，吉利和上汽一個是民營企業(yè)，一個是國有企業(yè)。不同的企業(yè)性質(zhì)決定了不同的內(nèi)部管理機制和管理風(fēng)格。既然李書福從一無所有的草根開始，把自己的吉利汽車(4.14,0.03,0.73%,經(jīng)濟通實時行情)王國做到今天的規(guī)模，他就會珍惜這次收購的發(fā)展機遇如同自己的生命，也就更加注重成本的控制。從18億美元明顯低于之前外界20億美元的預(yù)測就可以窺見一斑。上汽輸了雙龍大不了總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，尋找新的獵物再來一次，但李書福如果輸了沃爾沃就不是有沒有福氣的問題，而是會要命的問題了。以筆者所了解的浙人的傳統(tǒng)文化，一個知道自己輸不起的人，他可能已經(jīng)贏了一半。

　　最后，上汽收購雙龍的失敗在前，吉利收購沃爾沃的探索在后，上汽的經(jīng)驗教訓(xùn)正好給李書福提了個醒。同樣警示在前的還有南汽收購英國羅孚、TCL收購湯姆遜、聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)。過去8年中，中國制造業(yè)幾次大型海外收購所走過的艱難坎坷的道路所積累的經(jīng)驗教訓(xùn)，都將是吉利難得的借鑒和寶貴的財富。

　　更重要的是，吉利前不久剛剛收購了澳大利亞的自動變速器公司DSI，積累了自己的海外收購經(jīng)驗。

　　但是我們也要提醒吉利汽車，即使有那么多我們已經(jīng)說出來和還沒來得及寫出來的機遇和優(yōu)勢，我們也仍然要清楚的看到吉利自身的不足。

　　比如，吉利內(nèi)部管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化(先進性)和國際化的程度明顯不足，在收購以后面臨巨大的挑戰(zhàn)。尤其是在高層次的人才問題上，請一兩位高手支招是不能解決問題的，企業(yè)的發(fā)展需要團隊的支持；來自四面八方的專家也是不能解決問題的，還需要長時間的磨合，才能變成企業(yè)自上到下的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。

　　而且，吉利過去沒有做高端汽車的經(jīng)驗。做低端品牌、低價產(chǎn)品所采取營銷手段和服務(wù)方式與做高端品牌是大不相同的。讓一個習(xí)慣從硬幣里榨出水來的“窮小子”忽然之間出手大方的打造品牌和高端服務(wù)，這種轉(zhuǎn)變不是一朝一夕就可以成功的。

　　更大的挑戰(zhàn)是，吉利在把先進的國際技術(shù)結(jié)合快速發(fā)展的中國市場同時，還要面對新能源汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)的巨大發(fā)展的歷史挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)就像當初TCL收購湯姆遜的時候，電視機面臨從模擬電視技術(shù)到數(shù)字電視技術(shù)的巨大轉(zhuǎn)型一樣，留給吉利的時間并不多。當初TCL收購湯姆遜，業(yè)界普遍認為技術(shù)轉(zhuǎn)型的過渡期會有8到10年，但事實是過渡期大大縮短，只用了5到6年中國城市市場就已經(jīng)初步完成了電視機技術(shù)的更新?lián)Q代，而這，正是TCL收購之后經(jīng)營非常艱難的重要原因之一。在我們今天看來，電動汽車似乎還是很久以后的事情，但隨著技術(shù)的快速發(fā)展，電動汽車或者混合動力汽車距離我們真的有那么遙遠嗎？

　　歷史會留給李書福和他的吉利多長時間？

　　不管有多少時間，李書福和他的吉利現(xiàn)在已經(jīng)沒有回頭路可選了。而我們也真心相信，李書福的吉利不會是第二個上汽。

　　作者：趙民 知名管理專家，正略鈞策董事長